“老李，你说现在这人咋这么难招呢？”
上个星期，有个从事外贸工作的朋友在喝茶的桌子旁唉声叹气，说给新入职的人员定下的底薪低的话那个人家瞧不上，要是给高了，而自己这边规模不大，盈利微薄，现实根本没办法承担。
一位新入行的人，从对产品熟稔起来，再到成功开单，往少了说起码得三五个月，在这一时间段之内完全是纯粹的投入呀，遭遇的风险大到极致了。这般陈述之言，突然之间就使得在座里面的好几个老板全都陷入了沉默状态，内心有着相同的感触呢。
这并非仅仅是外贸行业所面临的困局，几乎所有那些依赖销售驱动的企业，都在这个“新人薪酬”的让人尴尬的路口之上卡住了。
问题到底出在哪？是市场变了，还是我们的管理思维没跟上？
看清行业大势——“高薪鸡肋”与“低薪陷阱”
说一说一件真实发生的事情。我的友人所属的公司，在过去的一年当中，招录了一位有着光鲜亮丽背景的从事业务工作的人员，其简历之上书写着“具备三年相关工作经验，每年所达成的销售额度为千万”。在进行面试这个环节的时候，此人说话时的谈吐显得不同寻常，对于市场所做出的分析条理清晰，十分有道理。我的这位朋友咬了咬牙，给予了其底薪为8000元，并且再加上高额的提成。
结果呢？半年过去，一单未开。
每日处身办公室内，瞧着好似甚忙碌，然而却全然不见有成果产出。往后方才发觉，他所讲的那“经验”，皆是于老东家大平台的显赫光芒笼罩之下才得以成就的，其自身独立开拓客户的本事几乎等同于零。这八千底薪呀，遂变成了那种吃起来没滋味，舍弃又觉可惜的“鸡肋”啦。
另一个极端是，为了控制成本，只给新人开三四千的底薪。
其结果呈现出这样的状况，具有前来参与面试这种可能性的，要么是那些完全欠缺经验的应届毕业学生，要么是能力处于平常水准的所谓“老油条”。
历经千辛万苦好不容易才培养出一个刚刚稍微能上手，并且还稍微有点想法的，结果马上即刻就被隔壁那家出价稍微高那么一点的公司给挖走了。公司到头来变成了“培训基地”，费尽心力辛辛苦苦，却只是在为别人预备嫁衣，白花费力气了。
这便是多数外贸老板正历经的，处于“高薪鸡肋”以及“低薪陷阱”的那种死循环，我们老是试图寻觅那“既要让马儿奔跑，又要马儿不进食草料”的最佳解决办法，然而现实常常很残酷。
你的“善意”，正在逼走优秀的新人
我们一般会觉得，给予新人安全感这件事，其实就是给予一份体面的固定工资。然而，你可曾思考过，这个看起来“善意”的行为，说不定恰恰就是问题产生的根源所在呢？
有这样一个观点，它是反常识的，那就是，对于真正怀揣进取追求野心的那样一群销售领域的人才而言，纯粹单一的高底薪这种情况，也许不是起到激励的作用，反而是一种类似“侮辱”的情境。
为什么这么说？
身为尖子生销售，其价值感源于“征服”，起自将绝难事项化为可行之事，且从中收获远多于众的回馈。一份稳定且看似不错的薪资，却反倒局限了其想象力，还暗指公司对其期望仅为“循其常规”。
同时，这对于那些拼了命去做出业绩的老员工而言，是不公平的，凭什么呢，一个尚未证明自身价值的新人，能够安稳地拿着和他们相差无几的保障呀？
于是乎，问题的关键并非底薪的高低状况，而是在于我们将“安全感”与“固定工资”画上了等号。我们所给予的，是一种呈现“躺平式”的，并非“奋斗型”的安全感。
案例：从发工资到分钱：一家宁波外贸公司的逆袭
我们来瞧一瞧一个从事户外用品出口的位于宁波的企业，其规模不算大，有着一百二十多号人员，我们暂且将它称作“创新精密（已化名）”好了。
前些年，他们遭遇了相同的艰难处境，销售团队人员流失比率曾一度高达百分之二十二，新入职的人员来了却难以留住，老员工又缺乏动力，公司每个月都处于几近亏损的状态，艰难地在边缘徘徊挣扎。
老板在经历痛苦思考后，寻找到了顾问团队，将原本的那种“固定底薪加上简单提成”的模式完全推翻，实施了一套全新的玩法，其核心思想仅有一点，那就是：从起初老板给员工发放工资，转变为公司搭建平台，员工与公司一同进行挣钱并分配钱财。
具体他们怎么做的？安全感兜底，但不养懒人：
新人在入职的头三个月，会给予一种被称作“保护期”的底薪，举例来说是5000元。然而这5000元并非能毫无条件地获取，它是与过程指标相互关联着的。
比如说，公司借助数据分析，从而得出，优秀业务员的平均工作量乃是，每日拨打80个开发电话，添加5个有效客户微信，并深度沟通15个潜在客户。
完成这些过程性动作的新人，即便没开单，也能拿到这部分基础保障。如此一来，安全感从“干好干坏都一样”转变为“只要努力就有保障”，直接筛掉那些只想混日子的人。
过程激励，让新人“天天有钱赚”：
新人期里，他们在基础保障之外，针对最重要的那几个动作，设置了“过程奖金”，这些奖金金额微小，而且是即时发放的。
打个比方，要是拿到一个具备高品质的询盘，就会奖励五十元，要是完成一回有成效的产品演示，便会奖励一百元，当客户步入打样阶段的时候，还会再奖励二百元。这些金额不算多，然而它如同游戏里的“即时反馈”那般，使得新人在漫长的开单周期当中，每日都能够瞧见努力所收获的成果，进而保持高涨的斗志。
结果导向，用KSF模式激活全员：
針對轉正以後的員工，以及老員工，他們全方位地推行了KSF（也就是關鍵成功因子）薪酬模式。
简而言之，就是将业务员身上最为关键的几个结果指标，像销售额指标，利润率指标，回款率指标，以及新客户开发数指标，统统转化为一个个彼此独立的“加薪渠道”。
每一项指标，都存在着一个平衡点，这个平衡点是过去的平均值呵，一旦超过了这个平衡点，每再多完成那么一点儿，便可以拿到对应的超额奖励；反过来讲，要是低于平衡点，那就会相应地减少。
效果怎么样？
改革施行半年后，这家公司的月盈利状况扭转，从每月亏损二十五万，径直转变为每月赢利四十八万。更为关键的是，销售团队的人员流失比率从百分之二十二，降至令人惊叹的百分之五！新入职人员拥有了清晰确的发展道路，资历较深的员工寻得了全新的努力方向，整体而言，整个公司的工作氛围已然发生改变。
答案：一套让新人90天快速成长的“阶梯式”薪酬激励方案
参酌“创新精密”的实例，以及我们导读内进行的思索，一套实在拥有吸引力且关乎企业安全的薪酬体制，应当仿若一个阶梯，引领新人依序从“小白”成长为“战神”。
第一阶段：生存期（入职1-3个月）——过程量化，保障安全
薪酬构成： 过程性保底工资 + 过程行为激励奖金
核心目标： 活下来，养成正确的销售习惯。
过程性保底工资：
把底薪跟每日、以及每周必须做的关键动作，也就是 ASE 人效考核联系起来。比如说，电话的数量、客户添加的数量，还有有效沟通的时长等。达成 80%就能给到 80%的底薪，达成 100%就给全额，要是超额完成还会有额外的奖励。这一笔钱，是给予勤奋的一种奖励，并非是给时间的一种补贴。
过程行为激励：
构建一个“积分/奖金池”，把关键销售节点货币化，像获取有效询盘，寄送样品，客户报价等，使新人在未拿到大额提成时，能通过达成这些小目标，得到持续且正向的经济反馈。
第二阶段：成长期（入-12个月）——结果导向，小步快跑
薪酬构成： 基础底薪 + KSF绩效工资 + 销售提成
核心目标： 开单，并提升综合能力。
引入KSF绩效：
把考核重点，从单纯的过程，缓缓地过渡到“过程加上结果”这样子。挑选3至5个关键指标，像“首单客户数”，还有“样品转化率”，以及“平均订单利润率”等这些，去设定挑战目标。
阶梯式提成：
提成比例能够按照销售额或者利润额去设定不一样的阶梯，比如说，达成5万美金销售额，提成是1%，达成10万，超出的部分提成1.5%，借此鼓励新人持续突破自身的舒适区。
第三阶段：成熟期（1年以上）——价值共创，长期绑定
薪酬的组成部分为：岗位所对应的工资，KSF模式下的绩效工资，基于销售业绩所获得的提成，以及因业绩增量而得到的分红。
核心目标： 成为核心骨干，与公司共同发展。
针对那些能够持续创造价值的核心员工可引入年度增量分红机制，比如说，公司设定年度利润增长目标，对于超出目标的部分，拿出一定比例（像20%）给核心团队分红，如此一来便将员工从“为老板打工”的心态，转变成为“为自己的事业奋斗”的主人翁心态。
职业向上发展的通道是怎样的，有着明确的职业发展路径，从业务员迈向业务主管、业务经理的晋升标准究竟是什么，是销售额要达到怎样的具体数值，还是带出了数量若干的优秀徒弟，将这些标准清晰地呈现出来，给予员工一个能够切实看见的未来。
总结
重新回到起始之际所提及的那个问题，外贸企业中新入职的业务员其薪酬达到平衡的那个位置究竟处于哪里呢，答案是，并非去寻觅一个固定不变的“点”，而是要构建起一个具备动态变化特点的“体系”。
这个体系之中，前期的时候，运用标准化的过程管理，给予新手充足的处于奋斗状态才有的安全感，中期阶段，借助结果导向的激励机制，激起她们内心奋斗的意志，后期时段，依据价值共享的分配方案，达成长期的相互关联。
老板们，请记住，发钱是一门艺术。
发对了，是激励；发错了，就是成本。
别再以静止的目光去看待薪酬方面的问题，要促使你的薪酬体系能够“动”起来，如此一来，你的人才，还有业绩，自然而然地便会跟随着“动”起来。
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