这儿有名词解释5个，占20分，还有简答题4个，占20分，另外案例分析3个，占60分 。
第一章 人力资源与人力资源管理概述
人所具有的，对价值创造起贡献作用的，并能够被组织利用的体力和脑力的总和称为人力资源，这乃是人力资源的概念 。
人力资本概念，人力资本指体现在人身上，这人具有劳动能力，劳动能力分现实与潜在，体现在人身上的资本是以劳动者数量和质量表示，数量和质量包含知识、技能、经验、体质与健康，这种资本是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理有着这样的概念，企业借助各类政策，企业依据各项制度，企业运用管理实践，去吸引员工，去保留员工，去激励员工，去开发员工，以此调动员工工作的积极性，充分发挥员工所具备的潜能，进而推动组织目标得以实现，这便是人力资源管理的界定，它是一种管理性质的活动 。
针对组织战略给予导向，据此制定与之对应的、在人力资源管理范畴内的政策，包括相关制度以及管理方面的措施，进而推动组织战略实现，这个过程就是战略性人力资源管理，此即4战略性人力资源管理所涉及的内容。
5人力资源具有这样的性质，其性质能够被归纳为下面这六点，就是存在着能动性，具备时效性，拥有增值性，含有社会性，有的可变性，还有可开发性 。
人力资源管理存在如下职能，其基本职能能够归纳于八个范畴，有关于人力资源规划的，有涉及职位分析与胜任素质模型的，有包含员工招聘的，有涵盖绩效管理的，有含有薪酬管理的，有涉及培训与开发的，有关于职业生涯规划和管理的，还有关乎员工关系的 。 。
第二章 人力资源管理的理论基础
明白需求层次论，知晓双因素理论，清楚期望理论，懂得公平理论，了解强化理论等众多理论，对于人力资源管理所具备的指导意义 。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素
强化理论:正强化，负强化，惩罚，撤销
第三章（自学） 人力资源管理的组织基础
其一，专业知识，即为人力资源管理人员需掌握跟人力资源管理所负责的各类职能活动相关的知识，且要拥有设计以及制定各种人力资源制度、方案还有政策的能力。其二，业务知识，是指人力资源管理人员得了解本企业所从事的行业，并且熟悉本自己所在企业所开展的业务。而后，实施能力，指的是人力资源管理人员要具备推行并实施各种人力资源制度与此同时还有相应方案的能力。最后，思想素质，就是说人力资源管理人员要拥有或具备一定的思想道德品质。
一是人力资源管理有责任，二是人力资源管理部门责任不同，和非人力资源管理部门不同，三且体现在三个对应关系上，四是第一个关系为制度制定与制度执行，五是第二个关系为监控审核与执行申报，六是第三个关系为需求提出和服务提供，没错。
3人力资源管理者以及人力资源管理部门所拥有的角色，主要存在着四种，分别是战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫·乌里 奇于2005年，对上述提及的四种角色予以补充，进而提出了人力资源管理的五种角色。在除开上述四种角色以外，人力资源管理者以及人力资源管理部门最为关键的那个角色，则是领导者角色，也就是需要把所有的人给联合在一起，要获取内外部人员的信任。这样说的这种角色处在所有角色当中的位置，跟各种角色均存在着联系。
第四章 职位分析与胜任素质模型
职位分析的概念是，要去知悉组织内部的某一种职位，接着以某一种格式，把跟这种职位相关的信息表述阐述出来，进而让其他的人能够明白这种职位，其是这样一个过程。
胜任素质模型概念，是这般的：它是对于完成某项工作、达成某一目标而言，所需要的一系列不同胜任素质的组合，这里面涵盖了不同的动机表现，有个性与品质方面的要求，还有自我形象与社会角色的特征，以及知识与技能水平。它所描述的是特定组织特定职位要求具备的胜任素质，以及这些胜任素质之间的权重关系。
3项职位说明书的主要内容涵盖9个具体项目，分别为，职位标识，职位概要，履行职责，业绩标准，工作关系，使用设备，工作的环境与工作条件，任职资格，其他信息。
包含六个方面的胜任素质的内容，其中一方面是知识，一方面是技能，一方面是社会角色，一方面是自我概念，一方面是特质，还有一方面是动机 。
用于胜任素质的构成要素，也就是麦克利兰所提出的冰山模型，它涵盖了六项内容，第一项内容是名称，第二项内容是定义，第三项内容是维度，第四项内容是分级，第五项内容是标头，第六项内容则是行为描述。
麦克利兰所提出的，冰山模型里，知识技能属于胜任素质最表层的那部分内容，也就是冰山的水上部分，而社会角色，自我概念，特质动机则是胜任素质之中相对更深层次的内容，是处在水下部分的 。
第五章 人力资源规划
是指，得到企业发展战略与经营规划的指导。针对企业在某时期中的人员供给、人员需求展开预测。依据预测的结果，采用相应的措施用来平衡人力资源的供需。 达致满足企业对人员需要的目标。为企业的发展供给合乎质量的人力资源保证。并为达成企业的战略目标以及长期利益供给人力资源支持 。 这乃是 人力资源规划的含义 。
主要涵盖两个范畴，其一为人力资源的总体谋划，其二是人力资源的业务规划。
人力资源规划的程序，也就是那一般涵盖以下情况的四个步骤：准备阶段，预测阶段，实施阶段，评估阶段，这四个步骤都要列出内容 。
其处于准备阶段时，因要较为精准地做出预测，所以需求收集并调查与之相关的各类信息，这些信息主要涵盖以下几方面内容：（1）外部环境的信息；（2）内部环境的信息；（3）现有人力资源的信息。
有这样一个阶段，它被称作预测阶段，在这个阶段里什么情况得以开展呢，是在充分掌握丰富信息的基础之上，要采用有效的预测方法，通过这些方法去对企业，在未来某一个特定的时间，关于人力资源供给以及需求的情况做出预测的操作。
实施阶段，当供给和需求预测出来以后，依据两者之间的比较结果，运用人力资源的总体规划和业务规划，制定能够平衡供需的措施，并且实施这些措施，以此让企业对人力资源的需求得以满足。
首先，实施过程里，要依据内外部环境的变化了修正供给预测结果，还要修正需求预测结果，并且要调整平衡工序的措施；其次，要对预测结果进行分析，还要对已制定的措施进行分析；而后，要为今后的规划提供借鉴帮助。
三人力资源供给与需求预测得出的结果以及平衡措施，先表明，其一其供给和需求于数量质量以及结构层面都基本处于相等状态，其二其供给和需求总量达成平衡，然而结构并不匹配，在这种状况下能够采取的措施包含，人员于内部进行重新配置、开展有特别针对性的专门培训、实施人员职位的置换，其三其供给大于需求，在这种状况下能够采取的措施涵盖，扩大经营的规模、实施永久裁员予以辞退、鼓励员工提前退休、冻结外部招聘行为、缩短工作的时间、开展员工培训，其四其供给小于需求 。在这种情形之下，能够采取的举措包含：从外部招募人员，提升工作速率，延长工作时长，减低员工离职比率，将部分业务进行外部承包 。
第六章 员工招聘
招聘有着这样一些原则，其一，是因事择人的原则，其二，是能级对应的原则，其三，是德才兼备原则，其四，是用人所长的原则，其五，是坚持 “宁缺毋滥”原则。
其招聘工作的程序为，首先确定招聘需求，接着制定招聘计划，涵盖招聘的规模、范围、时间以及预算，预算包含人工费用、业务费用和其他费用，然后进行招募，再接着开展甄选，之后是录用过程，涉及达成录用决策，通知录用者以及未被录用者，员工入职后要经过试用阶段和正式录用阶段，最后是评估效果，评估内容有招聘的时间成本、应聘比率以及录用比率 。
3内部招募和外部招募的利弊分析：
内部存在着相应优势，优势之一在于此，能够提高员工之所具有的士气以及发展期望，优势之二是，可以迅速开展工作，优势之三为，员工对于企业目标认同感较强，辞职可能性较小，这有利于个人以及企业的长期发展，优势之四是，风险较小，企业对员工有基本了解，可靠性较高，优势之五还在于，节约时间费用 。
有以下劣势，其一，容易致使同事之间产生过度竞争，进而引发内耗。其二，竞争失利的人会觉得心里不平衡，很容易导致士气下降。其三，新上任的人员面对的都是老人，难以去建立领导声望。其四，容易出现近亲繁殖的状况，思想观念拘泥守旧，缺乏创新与活力 。
外部方面存在优势，其一，能为企业带来全新的血液活力，其二，有助于避免企业内部因相互竞争而产生的那种让人感到紧张的氛围，其三，可为企业内部人员施加压力，进而激发他们的工作动力，其四，其选择范围比较宽广，能够招募到优秀的人才。
劣势在于其一，会对内部人员构成一种打击，进而影响其工作热情；其二，外部人员对于企业情况缺乏了解，故而需要耗费较长时间去适应；其三，针对外部人员本身并不十分了解，于是难以作出客观评价，可靠性比较糟糕；其四，外部人员不见得会去认同企业的价值观，还有企业文化，从而会给企业的稳定造成影响 。
（1）（）（）（）实施：（1）（）；（2）（）；（3）（）。，，。，，。，，。，，。，，。，，。，，。，，。，，。，，。
第一步：5评价中心技术的含义（自学）。第二步：评价中心是对个体行为基于多种信息来源进行的标准化评估呀。第三步：它运用多种测评技术呢。第四步：通过多名经过训练的评价者，针对个体在特定测评情境所表现出的行为来做出评价哟。第五步：评价者把各自评价结果集中起来去进行讨论以达到一致，或者用统计方法对评价结果予以汇总呀。第六步：如此便得到对求职者行为表现的综合评价啦。第七步：这些评价乃是依循预先设计好的维度或变量来开展的呢。
第6点详细阐述无领导小组讨论的定义以及实施情况，无领导小组讨论是这样一种测评形式，将几个应聘者组队成一个小组，为这个小组提供一个议题，在事先不指定任一主持人的情况下，让小组成员借助小组讨论的方式，在规定的限定时间之内得出一个决策办法作为结果，期间评价者凭借对被评价者于讨论进程里言语以及非言语行为细节的观察，据此对被评价者作出相应评价。这种测评形式，在评定被评价者分析问题的能力方面，有着很好的效果，在评定被评价者解决问题的能力方面，也有着很好的效果，在衡量参与者社会技能方面，同样有着很好的效果，特别是对于衡量其中表现出的“领导”素质时，有着显著的良好效果。开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题以及资源争夺问题，这些是无领导小组讨论的题目分类。进行无领导小组讨论时，有以下四个应注意的问题：其一，适当控制小组所包含的人数，通常6人左右较为合适；其二，保证环境适宜，一般圆桌会议的形式为佳；其三，可以每隔一定的时间增添一些新的变化信息；其四，评委事先必须制定统一的评分标准。
第七章 职业生涯规划与管理
其一，职业生涯规划有着特定含义，其二，它是指一个人做的事，其三，这件事是通过对自身情况以及客观环境进行分析，其四，进而确立自己的职业目标，其五，还要获取职业信息，其六，依据这些去选择能实现该目标的职业，其七，并且为了实现这个目标而制定相应的行动计划以及行动方案。
对于职业生涯管理的含义而言，职业生涯管理是一种情况，这种情况是指组织为了能够更好地达成员工的职业理想以及职业追求，去寻求组织利益和个人职业成功最大限度的一致情形，进而针对员工的职业历程以及职业发展展开计划、组织、领导、控制等一系列手段的行为。
3职业锚有着这样的含义，它指的是个体于进行职业选择之际所不愿舍弃的至关重要的事物或者价值观。职业锚乃是个人历经持续不断的探索而确定下来的长期职业定位。一个人的职业锚存在三个组成部分，分别是自己认识到的才干和能力，自我动机和需要，态度和价值观。
职业生涯规划的步骤有六个，分别是，自我评估与职业定位，职业生涯机会的评估，职业目标的设定，职业的去选择，职业生涯策略是要制定的，职业生涯规划还得进行调整 。
第八章 培训与开发
培训与开发有其特定内涵，它是企业借助各类方式，让员工拥有完成当下或者未来工作所需的知识，以及技能，还要促使他们改变工作态度，借此改善员工于现有或未来职位上的工作业绩，而这一切最终是为实现企业整体绩效提升的一种具备计划性和连续性的活动 。
原则，涵盖如下六点，其一为服务企业战略呀及规划的这般原则，其二是目标原则，其三属于差异化原则，其四乃激励原则，其五为讲究实效的原则，其六是效益原则 。
新趋势:企业大学、学习型组织
实施培训与开发的步骤：做出简单描述，涵盖五个方面，其一为培训需求分析，其二是培训设计，其三是培训的具体实施，其四是培训转化，其五是培训评估与反馈。
培训与开发存在常用的方法：（将方法列出），依据培训的实施方式，其可被划分成两大类：其一在于在职培训；其二为脱产培训 。
由员工不离开自身岗位地，于实际工作岗位以及工作场地来展开的那个叫做在职培训。在职培训的方法主要涵盖以下这四种情形：其一为学徒培训，其二是辅导培训，其三乃工作实践体验，其四是工作轮换 。
脱产培训就是指员工离开自己的工作岗位，专门参加的培训。
脱产培训有着如下主要的这八种方法：分别是第（1）种授课法，第（2）种讨论法，第（3）种案例分析法，第（4）种角色扮演法，第（5）种工作模拟法，第（6）种网络培训法，第（7）种拓展训练，以及第（8）种行动学习法，。
培训计划的内容，主要涵盖制定培训计划，做好培训前准备之类工作。从时间跨度方面来讲，培训计划能够划分成中长期培训计划，年度培训计划以及单向培训计划。完备的培训计划理应包含6个W和1个H的内容，其中包括：（1）培训的目标为何，也就是why；（2）培训的内容是什么，即what；（3）培训的对象是谁，指whom；（4）培训者是谁，为who；（5）培训的时间在何时，是when；（6）培训的地点在何处以及培训的设施怎样，为where；（7）培训的方式方法以及培训的费用是如何的，即how 。
诸多工作环境特点会对培训成果的转化产生影响，例如存在运用所学专长以及技能对应的机会，拥有对培训成果转化而言堪称良好的氛围，另有上级给予的支持，和作为同事所提供的支持此类情况等，这些构成了培训转化的工作环境 。
该培训评估的标准呈现出四个层次所具备的内容，其一为反应层，其二是学习层，其三是行为层，其四是结果层 。
第九章 绩效管理
1. 绩效有着这样的含义，它是指员工于工作过程当中所展现出来的，与组织目标相关联的，并且能够被加以评价的工作业绩、工作能力以及工作作风，其中工作业绩指的是工作的最终成果，工作能力以及工作作风所指的是工作的具体行为 。
特点：多因性、多维性和动态性。
绩效管理有着这样的内容要点，其中包含绩效计划这一项，还有绩效 跟进这个方面，以及绩效考核这一项，并且有绩效反馈这一方面。
3绩效计划其主要涵盖的内容包含三个方面，其一为绩效考核目标体系的构建，其二是绩效考核周期的确定，其三是针对绩效管理其他三个环节工作所作的初步规划 。
其一，关键绩效指标有着基本内涵，其二，它可谓是对于企业战略实施效果进行衡量的系统性关键指标，其三，它还是经由战略目标通过层层分解进而产生的具备可操作性的指标体系 。
平衡计分卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿研究提出，它有四个层面，其以企业的战略和使命为基础，依托依据战略地图所描述的战略，对每项战略予以分解，还制定衡量指标和目标值，并且配之以行动方案，进而形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。二者都把企业的战略以及量化指标划分成四个层面，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面，。
6绩效考核过程里的关键点有，其一为考核对象怎样确定，通常先是优先考量组织层面的那些考核，接着针对部门层面予以关切，最后则去关注员工层面；其二是考核内容怎样决断，这之中会涵盖工作所具备的能力，还有工作时呈现出的态度以及工作所达成的业绩，业绩又包括数量、质量以及效率方面；其三是考核主体怎么确定，考核主体意思就是对员工绩效加以考核的人员种类，这里面应该包含上级、同事、 下级、员工本人以及客户；其四是考核方法如何选择，针对员工个体的考核方法一般存在比较法、量表法以及描述法 。
绩效考核存在着误区，主要涵盖了八种：分别是晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、像我效应、对比效应、溢出效应、宽大化倾向，为了避免出现这些误区，就应当完善绩效目标体系，要选择恰当的考核主体，还要挑选合适的考核方法，并且针对性地对主体开展必要的培训。
关于8绩效反馈需留意的问题，其一，反馈理应及时，其二，要点明具体的问题，其三，指出问题出现的缘由以及改进的建议，其四，不可针对人，其五，要注重反馈时说话的技巧。
第十章 薪酬管理
第一点是薪酬的组成部分，它由三部分构成，其一为基本薪酬，然后其二就是可变薪酬？哎不对啊应该是其三，其三是间接薪酬。
薪酬管理的含义是，企业在经营战略及其发展规划的指导之下，综合考量内部以及外部各种因素所产生的影响，去确定薪酬体系，还要确定薪酬水平，接着确定薪酬结构，再确定薪酬构成，明确员工理应得到的薪酬，并且开展薪酬调整以及薪酬控制的过程。
薪酬管理存在着基本决策，其一为薪酬体系，它包含职位薪酬体系以及能力薪酬体系；其二是薪酬水平；其三是薪酬构成，其中高弹性薪酬模式具有很强的激励性，是薪酬的主要组成部分，而基本薪酬处于次要地位；高稳定薪酬模式稳定性很强，基本薪酬占主导地位，可变薪酬占较少比重；调和性薪酬兼具激励性和稳定性，基本薪酬和可变薪酬所占比例基本相当；其四是薪酬结构，它有种窄带结构，这种结构等级多，每一个等级的薪酬区间相对较小，还有宽带结构，即薪酬等级少，每一个等级的薪酬区间比较大。
这是关于宽带薪酬的含义，宽带薪酬是这样一个操作，它是对多个薪酬等级进行重新组合，它也是对薪酬变动范围进行重新组合，经过这些重新组合之后，最终变身为只有相当少数的薪酬等级，并且在薪酬等级变少的同时，还出现了相应的较宽薪酬变动范围。
基本薪酬设计的步骤如下，需依照下面五个步骤予以实施，其一为职位分析，其二是职位评价，其三是薪酬调查，其四是建立薪酬曲线，最后是依据薪酬曲线确定薪酬等级。
以下是改写后的内容： 确定报酬要素，这是 6 要素计点法实施步骤之一，。将每一个报酬要素内的子要素予以组合，接着对该组合划分等级并且赋予分数，如此便形成了分别用以评价技能水平、解决能力、职位职责的三张评价表。进行赋值。合益职位评价体系持有这样的观点，每一职位都存在职位形态构成，而这个形状主要是由技能水平和解决问题能力的影响以及职位职责因素影响的权重大小所决定的。
这是绩效工资的主要形式，绩效工资据此形成，它是依据员工绩效考核结果，来给付相关薪酬，其中包括绩效调薪、绩效奖金、特殊绩效认可计划这三种形式。
有8种群体可变薪酬的主要形式，其中一种是利润分享计划，该计划是针对代表企业绩效的某种指标，这种指标通常是利润指标，先对其进行衡量，然后依据衡量的结果来给员工支付薪酬 。
收益分享计划，是一种绩效奖励模式，它是企业所提供的，用以与员工分享一些收益，这些收益是因生产率得到提高，成本实现节约，与之同时质量得到提高等多种因素，而促使产生带来的 。
（3）员工持股计划就是让员工部分地拥有公司的股票或者股权。
9国家法定福利所含内容为，由国家规定的福利涵盖五个方面，其一为法定的社会保险，其二是住房公积金，其三为公休假日，其四是法定休假日，其五是带薪休假。企业自主形式的福利则有这些，企业补充养老金，团体人寿保险计划，健康医疗保险计划，除去法定假期之外的各类假期、休假，针对员工及其家属给予的各项服务项目，还有灵活多样的员工退休计划 。
10福利发展呈现出新趋势，其中弹性福利有着特定含义，它也被称作自助式福利，是一种让员工能够自行去选择福利项目的福利管理模式 。
第十一章 员工关系管理
在企业里，存在着各主体，其中有的是企业所有者，有的身为企业管理者， 也有员工，还有员工代言人。 这些主体之间围绕着雇佣和利益关系，形成了权利和义务关系，此即员工关系的含义。
是指员工关系里双方依照法律所享有的权利，以及应当去承担的义务，这其中涵盖劳动者与用人单位之间，在劳动合同方面，劳动纪律以及奖惩方面，工作时间方面，休息时间方面，劳动安全卫生方面，还有劳动环境等方面所形成的关系。
是企业运用各类管理手段以及管理行为，来调整企业跟员工之间、员工与员工之间彼此的联系，使其朝着良性循环且发展的方向，以达成组织目标的进程，这便是员工关系管理的定义 。
员工关系管理主要有两个方面的内容：劳动关系管理和劳动保护
劳动合同管理有着这样一些程序，首先是劳动合同的订立，接着是劳动合同的履行，然后是劳动合同的变更，再是劳动合同的解除，随后是劳动合同的终止，最后是劳动合同的续订。
处理劳动争议的程序，主要存在四个步骤，其一为劳动争议协商，其二是劳动争议调解，其三是劳动争议仲裁，其四乃劳动争议诉讼。
5劳动保护所含内容，有如下四个不同部分，其一为劳动时间的规定，其二是安全生产技术，其三涉及职业卫生，其四关乎对特殊群体的保护。
