金融科技的快速进步和客户习惯的重大改变促使银行网点的功能与服务发生显著变化。特别是随着Z世代的成长，这些数字时代的原住民们已经习惯于通过手机应用完成金融活动，他们对金融服务不显眼且随时随地的要求，正推动开放银行模式融入他们的数字生活各方面。银行业作为社会整体数字化发展的关键环节，推动了服务途径的全面革新，促使传统网点进行深刻变革。近年来，新冠疫情的影响加剧了客户群体与服务模式向线上平台的转移，促使智能技术与非接触式服务获得广泛应用，导致银行通过电子渠道完成交易的比例不断攀升。2016年至2021年这期间，银行业平均离开柜台的比率分别是84%、87.58%、88.67%、89.77%、90.88%以及90.29%。在这之中，2021年银行业机构离开柜台进行的交易数量达到了2219.12亿笔，离开柜台完成的交易金额总和为2572.82万亿元，与上一年相比增长了11.46%。
行业整体而言，商业银行的服务网点设置主要是根据客户需求来规划，其建设目的就是为了满足客户使用，现阶段的发展重心已从实体网点转移到线上平台，从传统的物理渠道转变为数字化服务方式，不过各家银行在具体布局时，会因银行类型不同，或者面对的客户群体和业务种类不同而有所差异。当前，各个细分客户群体的价值追求与服务渠道偏好呈现出何种差异，中小金融机构在网点升级过程中是否存在新的动向和做法，这些议题都值得进行细致分析和深入讨论。
网点的历史演进与转型方向
服务渠道的演进趋势
人类文明与个体成长持续追求更充分的自主与完善，金融机构的业务模式亦然，过去受限于技术手段的处置方式，在时空上存在诸多不便，随着科技日新月异，逐渐实现对人力的摆脱，服务的即时性与智能化也就势在必行。回顾银行渠道的发展历程，能够明显察觉到这一演变轨迹，最初起源于威尼斯，当时用长条凳（意大利语称“banca”）为商旅提供资金保管与货币兑换的功能，此后网点始终是银行进行业务推广和提供服务的核心平台，后来逐步出现了自动取款机（ATM）、自助银行等自动化服务设施，随着网络银行的普及，银行的产品供应与实际网点开始分离，借助移动通信技术的进步，银行服务变得随时可用，当前大约有九成五的业务可以通过手机完成，各大金融机构也将移动业务的替代程度视为数字化升级的关键衡量标准。
金融业竞争态势的发展变化表明，信息获取途径日益丰富多元，银行网点在整体服务渠道中的功能地位逐渐降低。2013年，美国金融家布莱特·金(Brett King)在其著作《银行3.0》中明确表示，银行业已非特定场所，而是某种服务方式；到了2018年，他在《银行4.0》里进一步预言，银行服务已渗透到各个角落，唯独银行实体网点除外。
我国经历了20世纪80年代网点数量迅速增加以及90年代网点合并集中管理，进入2000年前后，四大银行对网点实施了大规模裁撤，导致网点数目显著下降，直到2010年以后才慢慢恢复增长。
大银行网点持续收缩与中小银行的渐进扩张
线上渠道得到加强后，大型银行的实体网点数量出现显著下降。到2021年年底，在六家国有大型银行中，交通银行没有公布网点信息，其他五家国有银行公布的网点总数比2020年年底减少了566家，这已经是第六个年头网点数量持续减少。
股份制银行的网点规模较国有大行有所扩大。根据相关资料，到2021年年底，兴业银行、平安银行、中信银行、光大银行和民生银行的网点数目分别为2020家、1177家、1415家、1304家和1193家，不包括社区支行的数量。这些银行在2020年同期的网点数目分别增加了17家、74家、10家、8家和15家。城商行和农商行情况类似，2018到2020年，城商行网点由17600个增至18609个，农商行网点增长速度更快。主要因为网点数量不多、业务覆盖面有限的中小银行，网点对银行业务发展和客户开拓依然起到关键推动作用。尤为重要的是，依据相关法规，多数业务操作或服务提供仍需借助实体网点或销售代表登门完成，例如新户开户、资产配置初次评估以及高阶产品推销等。
数字化转型趋势下中小银行网点的重新定位
中小银行网点的设置和未来发展思路，根据看法，关键在于这些方面，首先是业务许可和相关服务流程的审核，其次是完成这些服务的具体操作，此外还有其他因素。
针对不同群体的个性化期待。网点依据顾客而发展，围绕顾客而设立，Z世代的数字天然居住者与年长群体的金融要求以及渠道倾向性存在显著区别，实体地点对于不擅长运用新式技术的老年人，或是一些不擅长、不情愿在网络上处理事务的顾客，仍然具备重要的意义。为不同群体提供的服务能够借助主题站点和特别策划的活动来实现，可以提供与众不同的金融产品、经营策略，乃至空间布局方案，将网点融入目标人群的常规生活中去。
金融科技正在改变网点的运作和服务方法。人工智能、大数据、云计算、区块链等技术的进步，创造了全新的服务方法与运作途径，需要结合客户在网点办理各项业务的经历，运用最新的金融科技进行改进，例如运用智能设备、整合业务场景、加强多渠道合作等，为网点功能的重新构建提供帮助。
线上平台和实体网点相互配合，发挥各自长处。根据客户不同的习惯表现，以及产品申请和完成的不同流程，围绕客户办理事务的整个过程，给予他们更多挑选空间，能够做到一处登录，多种途径联合为顾客提供优质服务。网络平台能够适配各种应用情境灵活对接，金融服务的即时性和广泛覆盖有助于改善客户感受，线上数据采集方便开展智能推广、风险管理和数字化管理；而实体网点凭借其安全性和处理复杂业务的稳定性，依旧是银行联系客户、提供服务的核心途径，权益的即时获取、复杂产品的办理资格和交付条件（例如购买理财必须进行风险评估、财务分析，购买保险须当面确认并签字等）能够稳固老客户，提升用户忠诚度。
银行机构作为资金流转的枢纽，其分支机构的设立能够反映出自身的经济基础和信誉水平，网点分布的多寡与选址会对客户的信任感产生一定影响。这些机构可以凭借这些场所，增加实体业务的推广和地面推广队伍的人数，针对网络信息无法充分覆盖或难以作出准确判断的方面，开展人工服务来完善业务流程。
中小银行网点的数量和结构化布局
网点是银行开销最大、经营较难、风险较集中的服务窗口。网点若布局得当，效用得以发挥，服务能迎合客户要求，就能成为优质的营销平台、交易场所、产品体验与发布窗口；否则，网点就会变成银行沉重的负担。
网点开设与否以及何时撤销，要看服务覆盖的地域广度，需要符合监管机构关于网点开设和业务开展时的许可条件，例如全国性股份制银行和城市商业银行在地域上的规定，某个地方银行业务是否已足够多，银行自身的经营好坏等，只有满足监管条件，网点开设的最少数量，就是银行觉得全国有多少地方值得派驻最小规模的服务点就设多少家；而开设的最大数量，则是银行可以持续增设，直到新增服务点的收益和成本相等。
另方面，网点增减需权衡新设实体店与线上平台的投资回报评估，两者存在互补性，若网络获客及客户维护在该区域客户身上的成本效益，其人均投入产出较实体店高，则宜发展线上业务，否则须加强实体店布局。实际运作时，收益与成本并非唯一决定因素，还受到诸多其他条件制约，例如网点地理位置分布，以及针对不同客户群体的宣传接触方式和业务管理方法等。
中小银行网点的
差异化运营模式和未来方向
目前的探索实践
网点类型要有不同侧重，综合网点在一个地方只设一家，像零售业的中心店，其余都用轻量级网点，类似小卖部。中心店定位为销售和体验的综合场所，利用资产组合的优势，为客户做全面的高端个性化服务；轻量级网点放在人多的商场、地铁站等地，装简单的智能装置，强调方便省时。富国银行在2013年倡导了一种名为“小型网点”的全新发展思路，这种网点的管理费用只是常规网点的五成到六成，在构思方面，它将科技运用、定制化服务与实体场所三者完美融合；日本理索纳银行也部署了可移动的服务点，这个服务点安装在经过改装的封闭式货车底盘上，车厢内部设有自动取款设备以及个人业务受理台，由两名银行职员负责，提供的服务项目跟一般的服务网点相差无几。
参考零售业态设计银行网点。美国安快银行采纳零售观念，在网点内展示金融商品，借助商品布局增强金融服务的易得性与吸引力，以实体化销售让金融服务转化为具体商品，供客户感受、仔细比较；新加坡华侨银行向多所高校设立“苹果体验中心模式”的服务点，为青年客户群体构建创新型金融空间。
对客户群体和具体应用情境进行深入剖析，着手实施整体化产品服务体系的规划与执行。早在2013年招商银行便与韩国领先咖啡连锁机构咖啡陪你（Caffebene）合作开设咖啡售卖点；建设银行杭州分行与国内图书销售企业新华书店合作建立“文化歇脚处”服务站点；平安金融机构与网络视频平台哔哩哔哩共同发起电竞特色服务网点等创新举措。这种生活场景、知识产权与资金需求交融，拓展了服务生活的功能，转变为功能更丰富的服务枢纽。同时，银行针对特定群体提供定制化服务，例如上海农商银行设立养老主题服务点，围绕老年顾客的需要，实施整体化软硬件配置。
线上和线下能够紧密配合。麦肯锡的研究表明，客户与银行接触的途径越丰富，银行从中获得的收益就越高。举例来说，通过四种以上不同方式与银行打交道的客户，他们带来的平均收入是只依赖一种途径的客户的两倍以上。渤海银行借助线下网点与线上平台相互配合，建立客户增长和客户价值不断优化的循环机制，快速接收来自网络生态的潜在客户，并加强客户活跃度与价值挖掘，同时借助全过程流程优化改善客户感受；光大银行创建“实体网点+移动银行应用+远程银行服务”的稳固结构，促进实体网点与其他各类渠道、应用场景、服务平台的合作与整合，例如运用网络数据分析调整网点分布，根据客户地理位置信息引导客户到线下或线上平台，并提升实体网点的服务效能。
运用金融科技促进网点数字化运作。绝大多数中小商业银行都在迅速推动科技主导网点数字化和智能化升级，例如众多银行网点安装了智能营销系统，配备了AI迎宾设备，借助智能摄像头精确辨认银行重要客户，此外依托云端平台的大数据分析，达成个性化推荐和目标营销。民生银行开设了“智慧银行体验店”，运用了八项前沿主流技术，借助虚拟云管家、智能机器人以及互动体验游戏，为客户打造了兼具趣味性、创意性和引导性的智能迎宾服务，将金融与非金融场景相结合，旨在向客户输出智能金融服务方案。
未来网点定位与运营设计
实体网点彰显顾客利益：保障安全，促进交流，提供即时服务。线上平台和线下平台应有明确区分，运营时要凸显实体网点独有的长处：确保资金与复杂业务安全，能作为社区互动核心，实现服务即时接触，以及适合进行面对面情感交流。直接与客户进行交流，详细探究其具体需要，设计专门化的金融产品，同时运用实体社区的管理方式，举办多样性的互动项目，有助于增强客户对金融机构的认可和依赖，提高客户忠诚度，促进更多效益的产生。
优化前端与后端衔接：从吸引顾客到完成服务。网点升级必须先突破顾客不到店的问题，从前端环节入手，针对不同客户群体和业务类型，特别是复杂业务的某些步骤，加强引导工作，依照互联网3A3R运作方式，根据客户经历设计线上线下结合的OMO模式，借助线上线下的数据共享消除流程障碍，达成多平台无缝衔接的体验。在服务提供过程里，能够借助情形对接、商品搭配以及利益调配达成连带销售，达成顾客收益最大化。
营造情境化体验，借助科技融入客户全过程。金融本质上是派生需求，服务必须结合客户日常生产活动，网点升级改造需以情境化服务为方向。智能网点能扩展银行功能，增添情境化角色，逐步转变为互动平台和感受空间，供应各类金融产品。服务场景的规划必须围绕客户的完整体验展开,需要将银行实体网点与各类非金融业务进行整合,把常规的金融业务渗透到各类生活场景之中进行推广,让银行机构同时具备传统业务办理的功能和地方生态圈的核心作用。
回归人的本性：品牌传递和人文关怀。利用实体店铺的特殊作用，完成从“买卖式”到“服务式”的升级。数字化服务规划必须突出以人为本，同时融入个性化交流，创造出更富人情味的温暖体验。网点要广泛借助科技工具，加入互动感受，体现社群精神，引入社交功能，传递人性温暖，达成更贴心客户服务，为客户供应丰富多样的金融产品，提供情感沟通的新颖感受，最终让金融业务全面融入民众日常活动。银行今后须更深入社区日常环境，与公共服务设施、小型零售店、社区活动场所紧密结合，不再局限于仅提供金融业务的身份，要借助专门策划的社区交流活动，为服务点增添全新的社交互动功能，同时以社区整体为单位实施优质内容传播，围绕社交环境设计传播扩张机制，最终转变为与民众情感紧密相连的场所。网点转型关键在于人员的转变，未来对网点员工的要求可能从过去侧重金融推广，转变为更加重视理解客户情绪的能力，管理社群互动的能力，以及用心沟通的能力。
参考网络领域的精益变革，涉及客户构思、持续改进和整体环境构建。如前所述，近些年，银行网点进行了多项主题探索，比如营造生活格调，或与知名品牌合作吸引顾客，又或服务老年居民区，其实都是在尝试针对特定人群和情境的差异化综合服务方式，但至今尚未获得显著成果。研究应当参考网络领域的用户规划与平台管理思路，构建完整的项目体系，涵盖用户群体划分、意向分析、服务流程规划以及数字社区建设等方面，采用最小可行性产品逐步优化改进的方法，分步骤实施不断更新发布，进行对比测试并邀请早期体验者试用，在发布过程中同步开展运营工作。把实体店面改造成公共体验空间，吸引与目标顾客群体相关的日常生活美学服务商入驻其中，例如在以家庭亲子为主题的店面，可以引入财商培育机构，双方合作研发“财商培育与财富管理”服务项目，与儿童抚育福利相结合，以此招徕更多顾客和培育机构，持续发展演变为“优质教育及金融服务”的完整体系。
作者林静系渤海银行财富管理与私人银行部总经理，
张俊系渤海银行产品与业务创新管理部副总经理
文章刊发于《银行家》杂志2022年第6期「特别关注」栏目
