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人才评估的首要任务是传达企业的核心理念，确保与公司的业务战略相契合，提高员工的工作效率，营造良好的工作环境，继而在此基础上，再着手构建员工的成长体系。
如何实施人才评估？我们可以探讨阿里巴巴、腾讯以及华为在人才评估方面的策略与心得，这或许能为其他企业提供有益的参考。
在文章的结尾部分，我们强烈建议各位在3月5日这个周四的下午14点准时关注，届时，由著名的人才评估专家北森将为我们带来一场以《融合培养与强化组织，构建内部人才持续发展体系》为主题的免费讲座！
阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的
人才盘点这一概念源自通用电气（GE），大约自2008年起，阿里巴巴开始推广并实践；在公司内部，我们倡导以人为核心，通过工作来评价员工，同时亦注重事与人的结合；既要关注事务的进展，也要关注人才的状况。若人员选用不当，即便事务本身看似合理，也可能出现偏差。因此，我们需定期对员工队伍进行梳理，进行人才盘点。
人才评估的背后，有一整套系统在为其提供支撑。马云手中掌握的，或许有200到300张关键的牌。
人才盘点盘哪些人？
我们需要管大约一副牌：52张。
人才盘点要盘三种人：
第一种人是你的直接下属，5-10个人。
若你未能妥善管理好身边最为关键的5至10位人物，那么请先暂缓对他人事务的干预。正如马云所言，倘若你的下属与配偶正面临婚姻破裂而你却毫不知情，那么你的职责便已不尽。因此，对于你的直接下属，你必须有深入的了解。
这类人员包括你下属的下属中的“2”和“1”（注：即表现最为出色的前20%和表现最差的10%），其人数大约在10到20人之间。
这情形就好比一位校长需负责管理学校的班主任，通常情况下，他需要管理5至10位班主任，同时，他还需关注每个班级中表现最突出和最不理想的两个极端，这在英语中被称为“校长名单”。具体来说，就是要求每位班主任能够明确自己班级中表现最优异的三名三好学生以及表现最差的10%的学生名单。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
在公司中，除了管理职位，技术职位同样占据着举足轻重的地位。在这些技术职位中，我们拥有最为关键的销售人员、最为杰出的设计师以及最为重要的技术顾问，等等。
人才盘点主要针对的是这三种类型的人，他们的总数大约相当于一副扑克牌。你应当拥有一副属于自己的牌，明白哪些人是你的A，哪些人是你的K，哪些人是你的Q，哪些人是你的J。当然，随着你所管理的人员数量的增多，你手中的牌也会随之增加。
分享三点做人才盘点的经验
我们在研究阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：
一、视人为人：看人性，看人的本质，带有温度。
在问题导向的思考中，需谨慎区分，是能力不足导致的问题，抑或是业务发展的瓶颈所致？频繁的业务变革往往使得业务方向发生转移，然而，个别人员却可能未能及时跟进，仍旧停留在原地。
三层级管理：自马云亲自参与至彭蕾亲自负责，注重选拔人才的亮点，为平台和土壤注入活力。
人才盘点之后，人才应该如何评价呢？
首先，我们需要整合每位候选人的简历内容；其次，评估他们的工作业绩；再者，探究他们的个人潜力；最后，搜集并分析他们的私生活信息。通过这些综合信息，我们对他们建立起一个初步的认识。
其次，我们要分别观察他们的“心、脑、手和钱包”：
心，是指兴趣和激情所在；
大脑的发育，受到家庭环境、教育背景以及工作经历的影响，出身各异，因而人们的思维方式和日常习惯也有所区别。
手，是指一个人办事能力如何，过去做了什么事情；
钱包，它代表了个人所追求的利益与需求，而关键在于如何实现个人利益与公司利益的有机融合。
在阿里关于人才会有四种“比喻”：
阿里每年都会进行一次全面评估，其中特别留意那些在公司服务多年却缺乏发展潜力、长期未能得到晋升的员工，我们称之为“老白兔”。鉴于公司正处在快速扩张的阶段，这样的人数在公司中逐渐增多，这可能会削弱新员工对公司信任度，更严重的是，由于他们占据了职位，新员工们错失了许多原本可以发挥更大价值的机会。
公司规模尚小之际，对其造成最大损害的往往是那些“野狗”。然而，随着公司规模的扩大和机制的健全，那些“老白兔”对公司的影响力亦不容小觑。
在阿里巴巴进行人才评估的过程中，他们会探讨员工在公司的发展是否过于顺利，是否曾遭遇挫折、是否总是对上司有所挑剔。若员工在公司内对上司屡有微词，那么在人才评估时，公司会特意安排一位可能让他感到不适的上司，以观察他是否能顺利度过这一挑战。若他成功通过了这一考验，公司则会考虑在未来的工作中再次赋予他重任。
评价完成之后，必须迅速将其转化为具体的行动，并制定一个为期三个月的行动计划。若仅仅停留在评价阶段，而不跟进以行动计划，那就如同徒劳无功。
腾讯：“常规盘点”和“随时盘点”相结合
腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。
年度盘点：年度盘点一般开始于12月，结束于次年1月。
不断审视：依据业务进展的需求，持续对人才进行考察与评价，确保人才评估工作的持续性和规范性。
腾讯人才盘点使用的工具
（1）360度考评
依据腾讯的“帝企鹅”领导力标准，我们需从“诚实、热情、求知、包容、人才、产品”等六个方面进行全面评价，亦或是参照腾讯企业文化，从“诚实、协作、创新、热情”等四个方面对行为进行衡量，这两者均构成了人才评价的基础信息。
（2）绩效考评
在业务表现与领导力两方面进行综合考量，通过自我评估、上级评定以及同侪间的相互评价，共同确定绩效评价的五个不同级别。
（3）九宫格
评估结果能够反映出能力的强弱，这一结果可以用来计算相应的分值，随后由管理团队共同进行核实和调整。
（4）TT（Top Talent）盘点
最终，依据他们的工作表现和成长潜力，对所有员工进行细致的梯队梳理，并将他们划分为TT级、第一梯队以及第二梯队。
潜力的评估可借鉴Korn Ferry的学习能力判断工具。
盘点程序
BG（业务集团）初期盘点：业务集团的人才盘点及评估工作由业务集团组织发展部门（OD）负责牵头，业务集团人力资源业务合作伙伴（HRBP）及业务集团负责人共同参与，首先对人才和核心骨干进行盘点，并将他们置于九宫格模型中。随后，进入CVP（关键价值流程）盘点环节，最终由业务集团人力资源总监（HRD）和执行副总裁（EVP）联合对业务集团的人才进行全面盘点。
集团在盘点工作的最后阶段，负责统筹规划和推进整个集团的人才与干部盘点事宜；其中，中层及以上级别的盘点工作由COD部门负责组织，同时，BG EVP需向集团人委会进行汇报，双方共同对盘点结果进行确认。
怎么盘点
人力资源部门所需材料涵盖：员工的基础信息、绩效评估成绩、全方位评估结果等相关资料。
组织盘点与人才盘点构成盘点内容的主要部分，前者负责提供组织架构信息，后者则输出基干九宫图及核心人才梯队。在BG部门及其下属组织中，组织架构的具体情况由组织盘点负责呈现；而人才盘点则负责生成基干九宫图和核心人才梯队。至于BG级盘点，其最终成果包括BG组织架构、BG中干九宫图以及后备人才计划。
盘点结果包括组织优化方案以及人才5S策略。人才5S策略涵盖了人才的购买、培养、绑定、借用以及跳槽等策略。因此，腾讯将利用盘点所得，通过设立不同项目来实施这些策略，例如活水项目、加油站项目和飞龙项目等。
华为：不仅仅是人才盘点，更是人才战略
华为的盘点活动，确切地讲，是指对组织和人才的综合盘点。这一过程并不仅仅是简单的员工清点，而是将人才管理提升到了战略层面。其目的在于传播企业的核心价值观，与公司的业务战略相契合，提高员工的工作效率，营造良好的企业氛围，最终目标是构建完善的员工发展体系。
华为在人才盘点方面独树一帜，其做法是先确立一套标准，接着对团队进行梳理，最终构建出一套完善的制度。
华为在人才评估方面，通常运用以下四种工具：运用绩效潜能矩阵（又称方格图）进行评估、通过学习力（或潜力）评价表来衡量、分析工作量并制定效能提升方案、以及使用岗位匹配度矩阵进行人才定位。
绩效潜能矩阵（方格图）
人力资源管理各类案例
人力资源案例
绩效管理案例
薪酬管理案例
企业培训案例
招聘面试案例
企业文化案例
员工关系案例
员工激励案例
劳动纠纷案例
识人用人案例
国内外著名企业的案例
华为
阿里巴巴
百度
腾讯
京东
海尔
苹果
谷歌
沃尔玛
星巴克
IBM
微软
进行人才盘点时，绩效潜能矩阵分析涉及两个关键维度：一是绩效考核，二是素质评估。在纵向上，我们关注的是绩效指标、KPI或相关量化成果；而在横向上，则聚焦于行为表现或个人素质等方面。这一分析旨在全面反映人才的绩效状况，即在过去一年中，人才所取得的业绩成果、行为表现，以及这些成果背后的过程。
通过实施绩效评估和素质测评，深入掌握团队状况及成员特长，进而制定个性化的培训方案，促进上级对下属的辅导与培养，协助员工实现自我认知与成长，从而为人才选拔提供参考依据。
华为在使用绩效潜能矩阵进行人才盘点时也有一些使用原则：
通常情况下，会安排在每年结束后的一至两个月内，开展定期的审查工作，这一活动往往与年度绩效评估紧密相连。
主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力
方格图的作用人群规模建议大于40人
直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通
方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 。
将人才分配到相应岗位之后，我们该如何辨别哪些是关键人才，并着手实施人才培育、晋升及激励措施呢？
华为有一个表可供参考：
高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战
无潜力 —— 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战
卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样
A等优秀业绩——几乎每次都能圆满完成各项任务，广受认可，是一位值得信赖的杰出员工。
良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定
有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求
怎么运用方格盘点的结果：
对盘点结果与业务需求进行对比，深入分析二者之间的差异，进而识别出关键性的缺失环节。
（2）按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。
（3）针对共性，确定成批次的培养方案。
学习力（潜力）评价表
潜能等同于学习能力。华为将采纳一种潜能（学习能力）评估表，以对员工潜能进行评估与衡量。评估主要涵盖四个维度：思维智慧、人际情商、创新变革以及结果导向。依据这些标准，对人才进行评分。根据人才总分达到20分或以上、介于14至19分之间、8至13分、以及7分及以下这四个不同等级，对人才进行高、中、低、弱四个潜力等级的评定。具体评价标准可参照下述图表：
在思维、变革、成效、人际洞察四个领域内，各自设定了五个评价等级，每个等级的评分范围是1至5分。综合各维度得分，若总分达到20分或以上，则评为高潜力；介于14至19分之间，评为中潜力；8至13分，评为低潜力；7分及以下，则视为弱潜力。
工作定量分析以及效能提升表
工作定量分析表有助于员工更清晰地界定工作量及资源分配的比重，明确工作的核心环节和所需资源，同时揭示出提高工作效率的潜在领域。
岗位匹配度矩阵
借助岗位适配度分析表，主管能够清晰掌握岗位适配度、人员潜能等关键数据，从而有力地支持组织在人才选拔、培养、运用和保留方面的决策。
信息量十分丰富，顶部首先显示的是某某总监的职务，日期为17/11，前者代表该部门的编制总数，后者则反映了当前的实际在岗人数。其中的2A2B标识，是指过去的四次绩效考核结果，同时，它也可能涉及员工的工龄、司龄以及薪酬标准是否达标，以及人员流动和借调的频率等详细信息。
若频繁使用此表格，便能直观地洞察组织人才的全面情况，不仅涵盖组织架构与层级关系，还包括员工资料及其动态，各类信息尽收眼底。
3月5日下午14:00
北森HR大咖说第12期
——人才盘点主题篇
《用育结合、健壮组织，
打造内部人才造血机制》
本期嘉宾
何苹
北森人才管理客户成功部高级总监
浙江大学公共管理专业硕士研究生，具备国家一级人力资源管理师资质，同时拥有国家二级心理咨询师和领导力测评师资格，还担任全球职业规划师，并且是浙江大学“职业生涯规划”课程的特聘讲师。
曾担任北京人众人拓展训练有限公司浙江分公司的总经理一职，此后在杭州市组织部所属企业中担任高级经营管理人才评荐中心的重要职务。在人力资源咨询领域深耕十年以上，对各行各业的管理模式有着深刻的理解，并主导了多个知名企业的人才管理项目。精通线上线下评价中心的技术操作，同时在人才盘点和人才培养与发展方面积累了丰富的实践经验。
王雷
北森人才管理事业部 上海ESG区域总监
具备五年企业经营管理背景，八年管理咨询实践，曾为众多大型国有企业集团、上市公司以及民营企业提供专业管理咨询服务，精通组织效能提升、企业教育体系规划、人才队伍培育、能力评估体系构建、人才资源盘点、学习与发展项目策划等领域。
直播课议程：
14:00-14:10趋势篇(何苹)
14:10-14:45实操篇(王雷)
14:45-14:50课程小结(何苹)
14:50-15:05互动答疑(何苹 王雷)
内容提纲：
主题——用育结合、健壮组织，打造内部人才造血机制
1. 趋势篇：何苹
2. 实操篇：王雷
SAFE+E主体框架
无接触准备期
SAFE+E各环节关键技术
3. 小结：何苹
