岸边微风轻拂着细草，孤独的帆船在夜色中摇晃；星星低垂在广阔的平原上，月亮在大江中翻滚流淌。名声并非因文章而显赫，官职或许因老病而退休；飘荡不定，宛如天地间的一只孤鸥。
每一位从外资企业独立闯荡至民营企业的职场新兵，杜甫的诗中哪一句能触动他们内心的弦？钱瀚卿，这位中欧EMBA2020级的学生，曾担任过跨国公司亚洲区的财务总监、事业部总经理，还在本土企业集团担任过副总裁，如今又是本土生物医药公司的首席财务官。他将分享自己的亲身经历——作为外企背景的人士，如何在民营企业中立足与发展。
钱瀚卿 中欧EMBA2020 丰华生物CFO
01
外企高管在民企的存活率
为什么不高？
山脚和山顶
在《为什么70%的空降高管会失败》一文中有所提及，当外企的空降高管初入民企，若其直接上司恰巧是创始人，其存活率不足三成，而能坚持至三年的则极为罕见。这一现象背后的原因错综复杂，涉及文化差异、信任建立以及授权方式等多个方面。因此，我们可以从探讨外企高管存活率低的原因入手。
首先，我们来看外企，即跨国公司在中国设立的分支。不论管理层所拥有的职位名称如何，这一层级在组织架构中实际上位于较低的位置。他们远离了全球战略、投资决策以及其他资源配置机制的核心权力，就好比是大山脚下的一处所在。
存在某些特殊情况，例如我国作为一个特定的发展区域，又或者我国的企业经营活动主要依赖于合资企业，在这种情况下，我国分区的管理权限和自主性相对较高，然而，这种差异并不具有根本性。
欧洲企业在授权当地管理层时可能更为宽松，这并非源于他们对中国人有特别的重视，而是因为欧洲人性格较为随和，随手就将管理权交给了中国人。
在众多优秀的欧美企业中，尤其是那些美资企业，其总部员工不仅勤奋且经验丰富，对全球范围内的投资活动进行着严格的管控，因此，中国的管理层只能选择服从，专心制作演示文稿。从长远角度来看，唯一能与中国企业抗衡的，唯有美国的企业。
偶尔，国内员工会对欧洲总部的人员未能及时回复邮件表示不满，并非他们未曾留意，而是对方对此不以为意，态度冷漠。不信，你看那位领导发给他的邮件，他是否也会及时回应？在他们眼中，我国员工的紧急事务似乎并不占据重要位置。
在这个层级中，遵守纪律和遵循规范，或者说用更悦耳的词汇来表达，成为了衡量员工优劣的关键指标。因此，那些具有独特个性、见解独到、富有创新意识的员工，在外企中未必会受到青睐；而那些性格沉稳、内敛、不易引起冲突的员工，往往被视为优秀员工的典范。
同样地，在这个层面，公司运营主要依赖流程与规章，而入职教育正是对这些规章的培训，旨在将你塑造成规章体系中的一颗螺丝钉。因此，无论员工是在某家公司还是不同外资企业间，他们都展现出极高的可替代性，这也意味着在外资企业间的跳槽，风险相对较小。
长期在这样的环境中工作，人们往往将公司管理简单地等同于流程和制度，毕竟这样的模式已经持续了几十年。他们深信，只要流程得到妥善管理，企业便能顺利运转。然而，他们往往难以认识到，流程和制度主要在组织的底层广泛运用，随着组织层级向高层迈进，程式化的内容逐渐减少，而创新和直觉的重要性逐渐增强，人们之间的协作也越来越依赖于信任和关系。
这样的外企高管一旦降临到民企的总部，他们实际上是从一座高山的山脚攀登至另一座相对较低的山峰之巅，这便是组织架构的顶峰。所谓的“空降”一词并不准确，若用“高攀”来形容或许更为贴切。
认知水平和能力不够
外企员工往往倾向于从确立流程入手，将原本位于山脚的元素硬性迁移至山顶，但他们的做法从一开始就出现了偏差。他们并未认识到，在山顶，人们需借助众多非正式的交流手段，比如领导力和个人吸引力来构建人际关系、协作体系，甚至形成联盟，利用这些优势来对公司内部的中下层进行管理。
通过制度和流程来约束高层人员，他们虽不便公然指责你，但对你心生厌恶之情不言而喻。随之而来的是矛盾、排斥、对抗以及陷害等种种情况，生存的难度由此可见一斑。这不仅关乎个人与公司，即便将一棵树从山脚移栽至山顶，只要山势足够险峻，那棵树也难以存活。
在这个层级，跨国企业总部和民企是差不多的。
在我曾经供职的一家外资企业，尽管他们总是大肆宣扬所谓的“四眼原则”——即领导出差时自行承担费用，不得让下属代付，且需领导审批——但众所周知，这一规定实则旨在约束基层员工。每当全球CEO莅临我国，他们夜夜狂欢，却从未见过他们主动买单。
频繁地，那些从外企跳槽至民企的空降兵，离职后常常对民企的运作模式提出批评，认为其缺乏规范，制度缺失，管理混乱无序。这或许确实存在，但也可能是他们未能正确运用制度，或者说他们缺乏建立制度化的能力，亦或是他们没有认识到不同组织层级在管理手段和密度上的差异。总之，这反映出他们的认知水平和实际能力尚有不足。
因此，高层管理者需持有开阔的视野，广泛涉猎各类企业，深入探究根本原理，明确自身的能力优势与局限，并据此有目的地进行学习和技能提升。
最好的学习是实践
在民企工作的外企高管常常遭遇挫折，这主要是因为他们中很少有人能够天赋异禀地察觉到其中的不同，并在较短的时间内进行自我革新与更新。即便是有天赋的管理者，也往往需要经历第二、第三次尝试才能最终取得成功。
用人单位若招聘那些履历辉煌、一路顺遂的大公司高管担任民企CEO，实乃一项充满风险的举措。这些人长期身处成功企业的阴影之下，深信他们所熟悉的一切规章制度和操作模式，是确保企业成功的必备要素，因而将这些经验生搬硬套到新公司中。
实际上，众多成就卓著的企业，其成功往往源于寥寥数项关键举措，而其他诸多因素则非核心，甚至可能产生负面影响。若企业未曾经历低谷与挫折，往往难以辨识出导致其成功的真正关键。一位优秀的CEO或CFO，必定是历经成败，擅长总结，敢于实践的人。他们的职业生涯多波折，过往的经历如同他们的EMBA课程，而他们在最后一任企业的表现，便是他们的毕业论文。
02
企业变革失败谁之过？
前文所述，外企员工在民企中的成功率较低，亦即存活率不高。这一现象与“公司变革”一词紧密相连。外企员工若被派驻民企，常常承担着或主动寻求企业变革的重任，一方面是因为企业面临的问题亟待解决；另一方面，职业经理人亦需通过变革来证明自己的能力，赢得信任与影响力。因此，外企员工的失败往往与其所推动的变革一同遭遇挫折。那么，为何改革会遭遇失败呢？
有一个朋友给我讲述过他的亲身经历。
他曾是拥有二十年外企财务总监经验的职业人士，后来结识了一位来自广东的民营企业老板。两人相见恨晚，彼此投缘。在老板的热情邀请下，他愉快地接受了邀请，加入了该集团，并担任了高级副总裁的职务，实际上负责的是首席运营官的工作。在国内的八个子公司中，他推动了管理上的改革。
起初声名显赫，追随者众多；然而半年之后，怨言四起，众口一词；及至一年之后，老臣们纷纷上奏，八王共同商议，强烈要求恢复“祖制”。
老板对他的态度在短短一年间急剧恶化，最终为了安抚众人的不满情绪，不得不请他离开。至于离职的赔偿事宜，双方并未达成一致，最终不欢而散。原因不明。
这位朋友后来相继加入了数家企业，但每家都没能长久停留，最终，他终于又回到了外资企业，结束了那段动荡不定的生活。
这位朋友的过往遭遇颇具代表性。众多由民营企业转至外资企业的前高级管理人员，对公司怀有深深的怨气。他们抱怨老板口头上宣扬改革，实则利用他们去执行那些得罪人的任务，为他们设下陷阱。最终，如同成语所说，“兔死狗烹，鸟尽弓藏”，这样的悲剧屡见不鲜。
你真的被授权了吗？真的是这样吗？窃以为不尽然。
古往今来，除了那位以烽火戏诸侯著称的荒唐君主，又有哪个君主敢将江山视同儿戏？无论企业规模大小、业绩优劣，无不与老板的命运紧密相连。若非真心想要改善企业，又有谁愿意承担风险，聘请一位外来者引领变革？唯有变革过程顺畅且成效显著，否则任何不利的后果都将对企业的未来发展造成严重影响。鉴于此，企业在启动变革之际，老板的态度必然是严肃认真的。
公司进行改革的时间通常较短，大约在两三年内，但通常需要四五年才能看到成效。正如之前所述，外资企业的高级管理人员在民企的第一年存活率通常不超过30%，也就是说，即便飞鸟还在，良弓也早已收起，这背后的原因究竟是什么呢？
变革早觞，通常有以下几个因素：
首先，公司对于变革可能带来的影响缺乏充分的预见。正因为如此，公司决定聘请职业经理人来引领变革。这是因为，包括老板在内，公司内部没有人具备推动变革的实际经验。他们虽然意识到公司存在问题，却不知如何系统地推进变革，也不明确变革的方向。因此，公司寻求外部援助以协助完成这一任务。
改革初始，尽管态度诚恳且充满信心，但一旦切实体验到变革带来的痛苦，诸如人员变动、业务波动等问题接踵而至，便迅速对外援产生了疑虑。因此，他们选择暂时搁置，观察形势。这些举动立刻被原有的资深成员视为外援失宠的征兆，于是他们开始毫无顾忌地对外援进行攻击，直至其被迫离职。
第二点，局势有了变动，变革活动需暂时中止。民营企业的创办人始终保持着创业者的敏锐，对局势的任何细微变动都极为敏感。一旦他们察觉到变动的迹象，公司便能迅速作出反应并进行调整。这样的速度可能会让那些长期在决策迟缓、改变决策更加缓慢的外资企业环境中工作的管理者感到迷茫。由于认知上的差异，这些管理者可能会觉得老板反复无常，缺乏稳定性，但实际上并非如此。
第三点，该外来高管的改革计划存在显著不足。考虑到外资企业员工的知识和能力结构存在缺陷，模仿他人方案的人不少，但能针对新雇主量身定制系统的则寥寥无几，而能自我反省并迅速调整策略的人更是凤毛麟角。相较于定制化系统，更困难的是在不同企业或企业发展的不同阶段，形成独具特色的管理风格，这非得是天赋异禀的CEO才能胜任。
此处存在一个冲突。外来人员在从注重合规性的外资企业环境转变为以结果为重度的民营企业环境中，需要经历一个适应与认知的阶段。然而，他们所拥有的时间却极为有限，加之他们通常拥有较高的薪酬和显赫的职位，周围人的嫉妒和质疑也迫使他们在短时间内必须取得成绩。因此，仓促推出的改革措施，往往未能对企业进行全面深入的了解和周密的规划，尤其是缺乏广泛的群众基础，包括理解、支持以及联盟。
众多企业家期望外籍顾问能在短时间内彻底扭转企业状况，而能给予你3至6个月的时间来熟悉业务，这在业界已属难得。然而，这3至6个月的时间或许仅能对一家中型企业进行初步的掌握，许多员工的面孔可能都尚未完全熟悉。
赤壁之战落幕，刘备独自进军益州，将诸葛亮安置在荆州，长达十余年。正是在这期间，诸葛亮的治国才华逐渐显现。若无如此睿智的君主，又怎会有那位英明神武、竭尽全力、死而后已的丞相呢？
公司变革的难度颇高，加之环境变化的不可预测性，这两大因素在很大程度上导致了变革的寿命短暂。
汉景帝采纳了晁错的建言削夺诸侯的权力，却未曾料到此举竟引发了七国之乱；宋神宗在任命王安石实施新法之初，也没料到会有众多反对意见，更没想到原本看似对国家和百姓都有益的新法，一旦付诸实践，却变成了所谓的“恶法”。
那位朋友所提及的老板，根本不可能事先知晓原团队会集体反对新任管理者，进而向他投诉施压。
那么高管可能要叫屈，难道都是我的错吗？
确实要怪你，若非怪你，又能怪谁？在雪崩面前，每一片雪花都难逃罪责。企业面临的问题尚未解决，却又因变革衍生出新的困扰，如此情境下，彼此的同情又有何意义？
若晁错在七国之乱之际亲自率军平定叛乱，成功削弱了诸侯势力；若王安石能够说服并团结司马光等清流派人士，打造一支强大的变法团队，并切实有效地推行新法，使得北宋国力得到增强；若那位朋友能够将新旧团队有效融合，提升企业的管理水平......那么，历史轨迹将得以改变，他们的结局也将变得更加美好。
给高管的建议：
