二 人力资本负债表的调整
人力资本负债表与财务管理中相对标准化的资产负债表不同，它的样子并非固定。公司可以根据自身需要和管理者习惯，对纵向和横向方格内的项目进行调整，进而定制出适合本公司的人力资本负债表。其原则是本公司使用起来习惯且能满足公司需求。
报表的纵向划分方式有两种，一是按部门和岗位划分，二是按序列和角色划分。按部门或岗位进行人员分类与按序列或角色划分相比，后者更能将具备相似素质、能力、技能要求的一群人归为一类。这种划分方式对公司内部的人才盘点、人才培养与培训、职业生涯规划管理以及人才梯队建设等后续工作的开展具有重要意义。
对于不习惯使用序列和角色的公司，在纵向方面可以依据人员的岗位进行分类划分。例如，可以划分出管理人员这一类别，还可以有销售人员、行政人员以及生产工人等类别。倘若需要进行更细致的划分，那么可以将横向中的职等职级放置到纵向的岗位分类里。
报表中横向项目的选择较为丰富。像样表中的“本期计划”和“本期实际”这两个数值，是针对公司的战略、临时业务需求以及上期报表反映的情况而制定的一段时期内人员补充计划的完成情况与结果评估，同时也是与上期人数的比较情况。
公司中会出现产假、事假、病假、婚丧假等各种情况，这些情况会导致一些人占着公司的编制名额但实际上却“不在岗”。需要将这部分人明示出来，一方面是为了保证人力分析的准确性，另一方面是对人员“在岗率”状况进行预警。
不同的岗位类型有着不同的性别要求，不同的角色也有不同的性别要求。例如，那些需要长期出差以及较多业务应酬的岗位，通常更适合男性；而那些对细节和精细度要求较高的岗位，一般更适合女性。若将男女比例按照岗位或角色来进行观察，就能够更有效地说明问题。
人员类别可以分为正式工、试用工、小时工、派遣工等。若某类需持续运作的岗位上，小时工和试用工人数占比较高，或者某类有较高技能要求或涉及商业秘密的岗位，派遣工占比较高，都可能有一定风险。
相对而言，某些具有季节性、阶段性以及非连续性特点的岗位，使用小时工或者试用工会比采用正式工更为合理。然而，对于那些关键的、重要的以及核心的岗位，应尽量选择正式工的用工形式。
学历依据岗位和角色进行区分后，能够更精准地确定问题。例如，倘若关键的管理和技术岗位的学历普遍处于较低水平，那就表明存在进一步提升的余地，人力资源管理者可以制定人才的进修计划。然而，如果是那些需要简单、重复劳动的岗位，其学历较高的话，反而并非是一件好事，此时需要对该岗位是否存在未被更有效合理运用的人才进行评估。除了依据学历进行划分之外，还能够加入职称这一细分维度，也可以加入职业资格证书这一细分维度，还能够加入特殊技能认证这一细分维度，甚至可以加入专利以及论文等细分维度。
通过对人力资本负债表的年龄段进行分析，能够形成不同岗位和角色的最佳年龄分布比例，并且可以根据不同情况采取不同措施。例如，如今公司高层管理岗位的人员年龄皆在 60 岁以上，这或许意味着高管团队存在“后继无人”的情况，至少需要储备 50 至 60 岁以及 40 至 50 岁这两个年龄段的人才，以构建起年龄梯队。
司龄能够在一定程度上体现忠诚度与稳定性。除了那些有特殊需求的外聘人才之外，对于关键的岗位和角色，最好选用司龄较高的人才。例如，有一家运营超过 20 年的公司，其关键管理和技术岗位人才的平均司龄还不足 2 年。倘若不是有意为之，那么可能会存在较大的风险，需要及时补充后备人才。
在人力资本负债表中可以加入人才绩效评定的结果。例如，公司把员工绩效评定分成 A、B、C、D 四个等级。由于不同等级人才在岗位、角色、职等职级中的分布存在差异，所以能够据此进行晋升和淘汰的规划。
另外，根据不同需求，人力资本负债表中能够增加性格类型分析，像 DISC 或 PDP 性格测试等。还可以增加人才的属地性分析，例如划分籍贯、家庭住址以及所属地区等。同时也可以增加性格爱好或其他特殊技能分析。人力资本负债表的形成需要大量日常积累和更新员工基础数据。人力资源管理者们要在平时就留意进行积累，不能等到临时才匆忙去做。
如果公司人数规模超过 2000 人，那么领导对人力资源管理的要求和精细度就会较高。此时，人力资本负债表的纵向和横向可以划分得细致些，这样做的好处是能够迅速聚焦问题所在，避免“平均值”带来的分析误区。倘若公司人数规模较小，在短期内人力资源管理会较为粗放，那么人力资本负债表的项目设置就可以相对少一些。
