"不懂业务的HR是人力成本，懂数据的HR是人力资产"
去年公司开完半年度经营分析会之后，老板在公司所有高管面前说道：“李总，你所做的离职预警模型，能否给其他部门也进行培训呢？”
我手中拿着那张《离职风险预警表》，这张表是我亲手改了十遍的。我知道，这两年在人才保留方面所下的功夫是值得的。
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尤其是现在的 95 后和 00 后员工，他们说不做就不做了。上周五还在加班，可到了周一就提出离职了。
你们或许不知道，我所带领的团队成功地将核心岗位的离职率控制在了 8%以下。同时，新员工在 3 个月内的留存率从 35%急剧上升到了 85%。
今天要讲三个在实战中经过验证的非常厉害的工具，每个 HR 主管都应该把它们打印出来并贴在自己的工位上。
01
这张《离职风险预警表》，导致老板主动给我涨了三次工资
去年秋招，副总裁喊着要招50个管培生。
我在会议室打开《人力成本动态测算表》，当众算了笔账：
- 招聘成本：50人×9000元/人=45万
- 培养成本：6个月带教期×5000元/月/人=150万
流失成本方面，依据过往的 50%流失率来计算，25 人离职，每人离职成本为 8 万，那么总共的流失成本就是 25 人乘以 8 万每人，结果为 200 万。
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我亮出《人力成本动态测算表》后，全场变得十分安静。接着我又补了一句话：“如果能够把流失率控制在 20%，那么总成本就能够直接下降 120 万，这相当于多赚出了 2 个研发专家的工资。”
第二天，老板亲自批了全员导师制专项预算。
02
离职谈话别只会问"为什么走？"，要挖出员工离职的真实原因。
财务部的会计主管提出离职时，财务总监询问道：“是薪资方面的问题吗？”得到的回答是：“想要更换一个工作环境。”
我让人力主管带着《离职深挖清单》重新面谈，深挖问题：
1. "最近六个月，哪些时刻让你觉得工作特别没劲？"
2. "如果现在给你调岗，你最想干哪个岗位的工作？"
3. "你觉得财务部谁的工作方式最值得学习？"
4.“你觉得在部门得到了同事们的哪些帮助？”
5.“你认为财务部最需要改变的都有哪些？”
离职面谈结束后，发现杨主管对工资方面并不介意。其真正的痛点在于，他每天要花费 4 小时去处理各部门那些基础性且琐碎的需求。
后来我们给财务部增添了“员工情绪价值评估机制”。过了三个月，杨主管主动地撤回了离职申请。
离职面谈"不要问选择题，要挖情绪锚点"
03
要用招聘思维来进行向上沟通。各位是否想知道我是怎样让 CFO 主动去支持人力资源改革的呢？
很多人或许并不知晓，在向高管汇报工作时，必须使用他们惯用的语言进行交流，这样才能够获取到期望的答案。
去年在推福利体系的时候，我交给 CFO 周总的并非是方案书，而是《人力资本投资 ROI 分析》。
- 健康管理支出提升25%，病假天数下降10%
- 教育基金投入50万，次年关键岗位晋升率提高25%
技能提升服务的使用率达到了 70%，月度离职面谈中负面反馈的数量减少了 55%。
同类企业中，每将员工满意度提升 1%，人均效能就会增加 5000 元/年。
CFO 周总当即表示：这个投产比应当在年度战略会上进行讲述。
04
现在的 HR 工作，早已不再是处于“当表哥、表姐”的那个时代了。它也不是仅仅做一些纯后勤支持的工作，而是要将 HR 的真正价值体现出来。
HR 的价值在于依据公司业务的发展状况，给出契合不同阶段业务需求的人力资源方面的解决办法，并非只是刻板地提交一个表格。
上周面试了一位 95 后 HR 主管，她向我询问最多的问题是：“您认为 HR 的核心竞争力究竟是什么？”以及“HR 能够给公司提供哪些价值？”
我指着办公室墙上贴着的三句话：
1. 用财务思维做人力决策
2. 用产品思维做员工体验
3. 用咨询思维做业务伙伴
4．用用户思维做员工关系
她点了点头，似乎明白了什么。
现在的高水平人力资源从业者，一方面要能够从财务报表中拆解出人员效率的密码，另一方面要能够在离职面谈的过程中捕捉到管理方面的漏洞。
那天我录用了那个女孩儿。主要的录用理由如下：当她打开电脑时，我无意间看到她的桌面分类标签，其中包括人力投产分析、组织诊断案例库、业务痛点拆解地图以及不同业务线的人才画像。
录用真正的符合岗位要求的人才，不需要太多的理由，一个足够。
"不懂业务的HR是人力成本，懂数据的HR是人力资产"
