人力资源规划流程模型
人力资源规划是在公司战略目标和总体规划的指导下，运用科学的方法评价公司现有的人力资源状况。通过对公司未来人力资源需求和供给状况的具体评估和分析，可以确定人力资源部门的职能规划，包括人员招聘和选拔、人员配置、薪酬和绩效管理、人力资源管理政策等。人力资源经理要想做好企业的人力资源工作，就必须做好人力资源规划。一般来说，人力资源规划是一个连续的过程，主要涉及预测企业劳动力需求和内部劳动力供给，并根据供需缺口进行活动。
为了让读者从整体上把握人力资源规划设计和实施的各个流程，本节主要介绍人力资源规划的流程模型，以明确人力资源规划设计和实施过程中各个环节之间的关系。具体如图1-1所示。
在人力资源规划编制的整个过程中，最重要的是根据组织的战略目标和未来发展的总体规划来编制。没有组织战略目标的人力资源规划就无法实现组织的发展目标；那么就需要对组织的整体人力资源状况进行全面评估，以便对整体情况有一个清晰的认识和把握；然后根据组织的具体情况选择适当的定量或定性方法来预测组织的人力资源供需情况，并确定人力资源的净需求；在此基础上制定人力资源规划。
人力资源供需分析与预测
人力资源供给预测
人力资源供给预测是指根据组织的预期目标，采用科学的方法，对组织内部和组织外部劳动力市场在未来一段时间内可以供给的人员进行预测。从人力资源供给预测的定义来看，组织的人力资源供给预测主要基于组织的总体目标和计划。从组织人力资源的供给来源来看，人力资源供给可分为外部供给和内部供给两个方面。因此，影响人力资源供给的因素可以从组织的战略目标、内部和外部三个方面来看待。
人力资源供应预测方法
在预测组织内部人力资源供给时，一种假设是人力资源管理政策不变，然后根据组织现有的人力资源存量，结合组织的战略目标和战略目标，对未来的人力资源供给进行估计。内部和外部环境的变化。做出预测。人力资源供给预测的方法有很多种。由于篇幅限制，本书无法一一详细介绍。下面简单介绍一下组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测常用的方法：
方法一：技能列表
所谓技能清单，就是能够反映员工工作能力的特征清单，包括学习或工作经历、具体培训条件、获得的证书以及主管对其能力的客观评价等。简而言之，技能列表是对员工拥有哪些能力和技能的客观和主观描述。是一个比较全面的纸质证明。当组织进行人力资源供给预测时，应该使用技能列表来了解哪些员工可以填补职位空缺，哪些员工可以调动。技能库存在组织员工的晋升选拔、人员继任、培训和薪酬管理等方面发挥着重要作用。
一般来说，技能列表应包括七大类信息：
个人资料：年龄、性别、婚姻状况；
技能：教育经历、工作经历、培训经历；
特殊资格：专业机构会员、特殊成就；
薪资和工作经历：当前和过去的薪资水平、加薪日期、承担的各项任务；
公司数据：福利计划数据、退休信息、资质；
个人能力：心理或其他测试成绩、健康信息；
特别的个人爱好：地理位置、工作类型。
方法二：现状验证法
事实上，现状验证法所做的部分工作在人力资源规划的第一步中已经完成，即验证组织现有的人力资源状况。当然，这部分不包括人员的评价。具体做法是组织现有人力资源进行大规模调查，包括人力资源的数量和质量、人员素质结构、人员职位分布等。目的是全面了解组织现有人力资源的总体分布情况，为正确的人力资源供给预测奠定基础。首先，必须对组织的岗位进行分类，明确不同岗位的级别；那么就必须确定每个职位每个级别的人数。与其他动态调查方法相比，现状调查方法只能提供静态的人力资源供给预测，具有一定的局限性。
方法三：持续计划法
继任计划方法主要用于确定组织内特定职位的候选人。
该方法的主要要点是根据岗位之间的信息，明确不同岗位员工的具体要求。该方法首先确定人力资源计划的范围。然后确定各个关键岗位的替代人选。在这一步中，所有可能的替代人选都应该纳入考虑范围，包括那些有潜力、经过培训有能力的人选。评价接替人员，主要是判断他们目前的能力。工作情况是否符合晋升要求，可以根据考核结果将接替人选分为不同级别，如可以立即接任的、需要进一步培训的、问题较多的等。然后，考虑组织内员工的实际流动情况，控制组织内员工流动的关系以及不同岗位之间的联系，并对人力资源的供给做出预测。这种方法特别适合安排管理接班人。在使用该方法时，还可以评估当前职位的就业状况，为其他人力资源工作提供分析数据。具体的人力资源继任计划模型如图1-2所示：
方法四：市场研究预测法
市场调查预测是一种用于预测组织外部人力资源供应的方法。主要是指组织的人力资源管理者组织或亲自参与市场调查，并根据第一手劳动力市场信息进行分析。预测劳动力市场的发展模式和未来趋势。由于市场研究和预测方法强调通过调查获得的客观实际数据，较少人为的主观判断，因此可以在一定程度上减少主观性和片面性。因此，有人将市场研究和预测方法称为客观市场预测方法。具体的市场调查程序包括：明确调查任务和目的；情况分析；非正式调查；正式调查；以及数据的汇编、处理和分析。
人力资源供给预测的步骤
为了进行准确有效的人力资源供给预测，提供适宜的人力资源数量和质量，具体的人力资源供给预测步骤如下：
第一步是检查。核实组织现有人力资源库存，掌握整体人力资源状况。
第二步是了解组织的人力资源调整情况。包括组织现有的和未来可能的员工职位调整政策以及历年调整的证据，并计算员工调整比例。
第三步是总结。基于第一步和第二步，得出组织内部人力资源供给预测。
第四步，分析影响组织外部人力资源供给的可能因素，包括地方性和全国性的，并尽可能通过客观的市场研究方法列出主要影响因素。包括：国家相关就业政策法规、全国行业人才供需情况、机构所在地劳动力市场状况、机构对人才的吸引力程度等。
第五步是准备组织外部人力资源供应的预测。分析影响组织外部人力资源供给的因素并得出结论。
第六步是准备组织的人力资源供给预测。汇总内部和外部人力资源供应预测并进行准备。
人力资源需求预测
人力资源需求预测是指组织为了实现预期目标，采用合理的预测方法，预估组织未来需要的人员数量。人力资源需求随着组织情况的变化而不断变化。大多数情况下，它是基于组织的战略目标以及基于此的业务规模预测。因此，它必须与组织的其他战略、运营和财务计划保持一致。协调一致。在预测人力资源需求时，影响结果的因素有很多，可以简单地分为两个方面：组织的内部条件和组织的外部环境。
预测人力资源需求的方法
有许多科学方法可以预测人力资源需求。据初步统计，有150多种。由于篇幅有限，本书不一一介绍。只简单介绍一些比较常用的方法。
方法一：现状规划法
规划人力资源现状是预测人力资源需求的最简单方法。事实上，操作起来也比较容易。然而，它假设组织的人力资源在一定的规划期内保持不变。即，如果组织保持原有的生产和生产技术不变，则组织当前的人员配置比例和人员总数将能够完全适应预测规划期。内部人力资源需求。这种预测方法只需对规划期内现有岗位人员的晋升、降级、退休、进出等情况进行计算统计，然后为人员调动做好准备。
方法二：经验预测法
经验预测法也是一种简单易行的方法，是指组织根据过去的经验预测人力资源需求的方法。最重要的是对过去经验的收集和把握，这更多地受主观因素的影响。因此，需要尽可能保留原始的历史档案，收集过去变化的人员数据，综合考虑很多人的经验来做出人力资源需求预测。一般来说，在预测人力资源需求时，通常将经验预测法与现状规划法结合使用。
方法三：场景描述法
场景描述方法适用于组织处于变化环境、组织结构发生变化的情况。在这种情况下，组织的人力资源部门根据组织的战略目标和发展任务来进行影响人力资源的所有相关方面。分析、整理、综合考虑因素，针对不同情况，针对人力资源需求制定备选方案。与其他人力资源需求预测方法不同，该方法产生多种预测需求，以适应组织不断变化的需求。
方法四：德尔菲法
德尔菲法又称专家法，是美国兰德公司在20世纪40年代提出的一种主观预测方法，在现实中得到了广泛的应用。由于其有用的功效，它也可用于预测组织的人力资源需求。在预测人力资源需求时，首先要求参与预测过程的专家之间不得以任何方式讨论或交换意见，同时各专家提出自己对组织人力资源需求的预测结果以书面形式；其次，对每位专家的观察结果进行统计综合，然后将综合结果反馈给专家进行下一轮预测。经过几轮这样的讨论，我们终于得出了一个大家都同意的结论。这个过程可以用图1-3来表示。这种方法虽然使专家对某一问题达成共识，但依赖于专家的经验，缺乏客观性。
方法五：工作量预测法
这是一种通过岗位分析计算出劳动定额，然后根据预期的未来产品生产目标计算出总工作量的定量方法。在此基础上，计算出所需的人员数量。这种方法需要根据具体工作量进行计算，因此比较适合从事具体工作的基层职工。例如，组织的某个车间，年产量为2万件。如果工时固定为1件/小时，则所需工时为20000小时。如果每个工人每年工作1000小时（不含节假日和缺勤），那么车间需要20名员工。
人力资源需求预测的步骤
一般来说，人们将人力资源需求预测分为三个部分：预测实际人力资源需求、预测未来人力资源需求和预测未来流失人力资源需求。
人力资源需求预测的具体步骤如下：
第一步是评估现有的人力资源状况。通过现状调查，统计了解现有人力资源是否人手不足或人手过剩，并根据岗位说明书核实其是否符合岗位资格要求。
第二步，根据人力资源存量统计，与各部门领导、管理者进行协商讨论，获取现实的人力资源需求。
第三步，将实现组织发展规划和目标的任务落实到各部门，确定各工作部门的工作量。
第四步，根据各部门具体工作任务的增长情况，确定各部门所需的新增人员数量，并推导出未来的人力资源需求。
第五步，根据历史数据和对未来可能情况的预测，预测未来可能的退休人员和辞职人员，推导出未来人力资源需求的流失。
第六步，对实际人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求进行汇总统计，即组织总体人力资源需求预测。
实施实验预测
(1)教室宽敞明亮。
（二）具体组织的人力资源情况或提供案例。
（三）人力资源需求数量表（见表1-1）。
表1-1 人力资源规模
预测值的下限
预测值上限
总预测值
经理人
职能人员
业务人员
其他人员
（四）人力资源削减表（见表1-2）。
表1-2 人力资源减少表（含退休、辞职、淘汰人数预测表）
预测依据
计算公式
综上所述
退休
辞职
废弃
实施实验组织方法和步骤
准确的人力资源供需预测是整个人力资源规划编制的关键过程，决定着人力资源规划的成败。因此，组织的人力资源供需预测应力求准确。为了掌握如何预测组织中人力资源的供给和需求，这个实验必须做好。做这个实验的基本方法和步骤如下：
第一步是查阅相关资料，掌握人力资源供需预测的概念和影响因素，尽量了解和掌握各种供需预测方法。
第二步是小组讨论。将所有参与者分成小组，最好每组4至6人，讨论人力资源供需预测的常用方法。
第三步是仔细研究本章的案例数据或选择一个自己熟悉的组织，使用适当的方法对其人力资源供需预测进行预测，并解释选择该方法的原因、优点和缺点。
第四步，总结发言，选出一人做简单汇报。
如果是你，请做出以下案例预测
（1）在案例1-1中，如果让您参与制定本次人力资源规划，您还需要哪些信息来支持您的决策？
(2) 在情况1-1中，使用技能列表方法为龙组创建技能列表。
（3）当企业供需失衡时，一般采取哪些策略？
（4）您认为人力资源规划在企业中发挥什么作用？
案例1-1
聚龙集团人力资源规划
张晓明是聚龙集团人力资源部总经理，该集团主要生产医药产品。虽然他从事人力资源管理工作多年，但最近发生的事情却让他无所适从。
4月份全国高校毕业生招聘工作刚刚结束。 5月18日，研发部提交了引进10名医药研发专家的申请报告。 5月26日，销售部提交了引进区域经理助理2名、业务开发员8名的引进申请。 6月1日，财务部要求人力资源部提前1个月对目前在公司实习的12名新入职的大学毕业生进行非财务知识培训。 6月2日，因两名生产部经理辞职，生产部经理急需新人接任，并要求对现有员工进行培训。 6月11日，张晓明了解到，公司刚刚通过了三款市场潜力巨大的新产品的验证，并签下了几笔大订单。该公司的销售额预计在两年内增长33%。张晓明决定要求人力资源部的员工尽快制定公司五年人力资源规划，以满足公司各部门的需求。
如果您是一家公司的HR，您能回答一下上述案例预测实验的问题吗？欢迎在评论区分享你对以上案例的预测。
