企业是一个以盈利为目的，追求利润最大化的组织。在一个组织中，有三个重要的职位：CEO，也就是我们通常所说的首席执行官；CHO，即首席人才官；CFO，即首席财务官。除去首席这个冠冕堂皇的称谓，其实就是企业的总经理、人力资源总监和财务总监。小企业没有总监，可能只有经理。这三个人在企业中扮演着不同的角色，一个管事，一个管人，一个管钱。其中人力资源总监和财务总监被称为总经理的左右臂。当然，企业的销售总监或者生产总监也很重要，要看企业的性质。
在知识经济时代，人力资源已经成为决定企业经济发展和现代企业核心竞争力最重要的资源。所以，过去企业总经理往往每个月都看财务报表，关注企业的“现金流”，那是传统企业管理者的习惯。在知识经济时代，企业的CEO要关注每个月创造现金流的人，看人才报告，看哪些部门、哪些人在为企业的“现金流”做出贡献，所以CEO要更加关注企业的“人才流”。下面这张人力资源运作图，清晰的告诉我们从人力资本到金融资本、从人才到金钱的演化过程。
从上表可以看出，从人事管理、人力资源管理、人力资本管理到心智管理，这是人力资源管理发展的四个阶段。人才流动体现的是企业“选人、育人、用人、留人”的过程。马云说，不赚钱是不道德的。体现人才价值的标准是人均利润贡献，赚的钱越多，价值越大，人力资本越多。现金流体现的是企业投资、运营、盈利、增值的过程，这些都靠人力资本的投入，带来金融资本的积累，这是人力资源运作之道。那么，如何把人才变成金钱呢？接下来，我从三个方面来分享：第一，谈金融资本与人力资本；第二，CEO看报纸、财报与人才报告；第三，人力资本测量与组织绩效。
一、金融资本与人力资本
1. 金融资本：
金融资本是指企业所有者投入的货币资本，其价值以货币形式表示，因此与传统会计中的净资产相同。
知识经济时代，知识、信息和创新能力成为企业竞争成败的关键因素，财务资本必须通过激活人力资本来增加，CEO就是人力资本，他的价值就是激活公司人力资本的增值，就是强化或提高人力资本的地位。
2.人力资本：
人力资本是指劳动者通过教育、培训、实践经验、迁移、医疗保健等投资而获得的知识和技能的积累，又称“非物质资本”。由于这些知识和技能可以为其所有者带来工资等收益，因此形成了一种特定的资本类型——人力资本。舒尔茨被誉为“人力资本之父”。
对于个人来说，金融资本是指可以交易的金融资产，比如存款、股票、房子等。而人力资本则是指一个人未来可能赚到的钱。下图是网上找的一张图，说明了人生不同阶段人力资本和金融资本的变化：
第二，CEO看报纸：财务报告、人才报告
1.财务报告：
损益表、资产负债表、现金流量表是企业财务管理和动态管理的缩影，CEO要管理好一个企业，就要根据“三表”提供的财务信息为企业做出决策。
资产负债表是三张报表中的第一张，反映公司的资产状况，显示公司有多少自有资金和外债。如果你的公司陷入债务危机，你的资产负债表会发出警告，然后你必须立即采取行动，找到根源，遏制危机。
损益表是反映企业在一定会计期间（如月度、季度、半年度或年度）生产经营成果的会计报表。企业在一定会计期间的经营成果可以用利润或亏损来表示。它充分揭示企业在特定期间内发生的各项收入、各项费用、成本或支出，以及企业发生的利润或损失。
现金流量表反映企业的现金来源、现金使用和现金储备。现金流对企业至关重要，是企业顺利运营和保持竞争力的根本保证。
损益表、资产负债表、现金流量表是CEO行军作战的地图，没有地图，就会迷失方向。损益表代表企业的能力，现金流量表代表企业的活力，资产负债表代表企业的实力。财务报表也是考核管理人员的数据，也是检验CEO管理能力的依据，作用重大。
二、报告：
人才损益表、人才资产负债表、人才流动表，这“三张表”是企业人才管理和动态管理的一个缩影，企业CEO要管理好一个企业，就要根据“三张表”提供的人才信息，为企业管理层做决策。
人才平衡表是三张表格中的第一张，反映的是企业的人才状况，是企业进行人才盘点后对企业人才状况的诊断。如果你的企业正面临人才危机，人才平衡表会告诉你，这时你必须立即采取行动，找到根源，补充人才。人才利润表反映的是企业在一定时期内人力资本投入产出的收益，通过分析人力成本得出人均利润贡献。人才流动表反映的是企业人才引进、人才流失、人才结构等情况，通过员工满意度、人才发展情况等说明企业的吸引力。
作为上述公司的财务部门，每个月都会进行“财务报告”分析，汇报公司的财务状况。同样，公司的人力资源部门也会进行绩效考核，看看效果怎么样？效率有没有提高？人力成本有没有降低？每个月也会进行“人才报告”分析，汇报公司的人才状况。
三、人力资源测量与组织绩效
1.人力资本测量：
是指用数据来说明人力资源职能发挥情况、员工团队绩效及其对企业绩效的贡献，即用数据来说明组织对人力资本投资的有效性。
1.测量的意义：
1）像管理有形资产一样管理无形资产
企业财务业绩的真正驱动力在于人力资本、结构资本等无形资产。企业只有像管理财务等有形资产一样管理人力资本，量化人力资本的投入与产出，采取有效措施提升人才、结构资本等无形资产的价值，才能实现长期可持续发展。
2）让人力资源管理成为企业真正的战略合作伙伴
通过运用强有力的测量工具，将人力资本管理语言转化为商业语言，并指定前瞻性的人力资本战略，使相关的管理举措对公司的业务产生影响，从而使人力资源管理成为企业真正的战略合作伙伴。
2.测量方法：
1）量化指标
量化指标是可以准确定义、衡量、设定绩效目标的考核指标。在量化评价指标体系中，各指标的评价基准值是衡量该指标是否满足基本生产要求的评价基准。
2）定性指标
定性指标是指不能直接通过数据计算分析进行评价，需要对评价对象进行客观描述和分析才能体现评价结果的指标。对一项定性工作的考察无非就是时间、质量、数量、成本、风险五个角度。这为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思路。
3.测量过程：
1）内外部经营环境评估：重点关注人力资本、组织资本等关系资本；
2）聚焦核心问题：业务发展与运营，保持和提升竞争优势；
3）了解原因：人才、人力资源流程、政策等；
4）设计解决方案：监测指标、未来影响和领先指标，并预测未来结果值；
5）绩效监控：投入与评估，持续闭环。
2.组织绩效：
组织绩效是指组织在一定时期内完成任务的数量、质量、效率和盈利能力。
企业CEO需要对企业组织的绩效负责，实现组织的战略目标，并与管理者一起参与绩效规划、绩效监控与沟通、绩效考核与评估、绩效结果应用、绩效目标改进的闭环过程管理。为此，应建立“五位一体”体系：
1）注重量化目标，建立目标指标体系，促进企业资源优化配置、聚焦集中，解决“做什么、做到什么程度”的问题；
2）注重细化责任，建立职能责任制，推动全社会共同行动，解决“谁来做”的问题；
3）注重“动态”监管，建立跟踪反馈制度，推进企业全过程管控，解决“取得了什么进展”的问题。建立跟踪反馈制度的关键是动态跟踪和过程管控，是确保目标完成、取得绩效的关键环节；
4）注重对标优化，建立评估改进体系，推动各项工作全面超越，解决好“怎么做、达到什么标准”的问题；
5）以兑现承诺为重点，建立考核激励制度，鼓励管理者全身心投入，解决“工作做好了、做不好，责任人如何对待”的问题。
当然，推行上述“五项制度”闭环管理，也存在一些客观和主观的困难，但作为一种科学的管理工具，可以在实施过程中不断修正和完善。
概括
今天我们一起分享三个方面：一个公司的财务资本与人力资本、“财务报告”与“人力报告”、人力资本测量与组织绩效。当我们面对CEO的时候，这三个报告可以给CEO带来巨大的价值。
我国人力资源管理的发展大致可以分为四个阶段，即人事管理、人力资源管理、人本管理、心智管理。目前，我国大部分民营企业的人力资源管理还处于“初级阶段”，我国民营企业的人力资源管理还有很长的路要走。
作者简介：马同华，组织与人力资源管理专业研究生，长期担任人力资源中高层管理职位，著有《老HRD教你如何做绩效考核》。文章来源于网络，版权归原作者所有。
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