下载Word文档后，可自行编辑 PAGE1 / NUMPAGES1fab_某知名企业部门职责、岗位设计及人力资源考核办法汇编 1 某知名企业部门职责、岗位设计及人力资源考核办法汇编 17项 项 （1）部门职责 （3）信息产品中心 （3）朗讯产品事业部 （3）北电产品事业部 （4）同方产品事业部 （4）客户服务部 （4）渠道管理部 （5）人力资源部 （5）财务部 （6）岗位分析 （7）信息产品中心 （7）XX产品事业部经理 （7）销售经理 （7）岗位级别 等级及薪资 （8）岗位等级 （8）销售服务岗位 （8）营销岗位 （8）技术岗位 （8）管理岗位 （9）行政岗位 （9）薪资 （15）薪资制度 （15）岗位评价因素标准表 （18）薪资等级 （23）人力资源考核办法 （23）考核内容 （23）考核制度 （24）绩效考核表总经理及开发人员绩效考核表（26）部门经理以上人员绩效考核表（27）市场销售人员绩效考核表（30）主管及以上人员工作能力及意见考核表（32）表格索引：表1销售岗位（11）表2市场营销岗位（12）表3技术岗位（13）表4岗位评价因素标准（18）表5岗位评价得分表（20）表6岗位评价得分汇总表（21）表7薪酬等级（22）表8总经理及开发人员绩效考核表（26）表9部门经理以上人员绩效考核表（28）表10市场销售人员绩效考核表（31）18部门职责19信息产品中心上级：分管销售副总经理下属部门：LUCENT事业部、NORTEL事业部、ACCTON及专有产品事业部下属人数：30-50人工作内容：代理及专有网络产品的销售权限及职责： 1.权限： 在总经理的授权下，确定部门组织架构（包括行业构成，各事业部人数等） 根据公司战略规划，制定各岗位任务及工作目标。 在总经理的授权下，独立进行部门人员的招聘及考核（招聘人员需经人力资源部审批）。 在公司政策允许的范围内，控制部门成本费用。 提出区域发展计划，销售计划及销售目标。 审核代理商资质。 根据市场实际情况，提出市场定位及销售价格。 提出各岗位薪酬方案。 2.职责： 确保公司各项规章制度在部门的贯彻落实。 维护与厂商的良好关系。 维护良好的客户关系。 实现公司所确定的经营目标（营业收入、利润、市场占有率等） 20朗讯产品部 直属上级：信息产品中心总经理 下属岗位：区域经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理） 部门 主要职责：朗讯产品的销售 工作内容：1、销售渠道的维护与开拓 2、产品市场调研（包括环境调研、客户调研、竞争对手调研） 3、市场活动的提议与组织 4、代理商投标的技术支持 5、接受订单或签订销售合同 6、货款的回收与收款 21 北电产品部 直属上级：信息产品中心总经理 下属岗位：区域经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理） 部门 主要职责：北电产品的销售 职位描述：1、销售渠道的维护与开拓 2、产品市场调研（包括环境调研、客户调研、竞争对手调研） 3、市场活动的提议与组织 4、代理商投标的技术支持 5、接受订单或签订销售合同 6、货款的回收与收款 22 同方产品部 直属上级：信息产品中心总经理 下属岗位：区域经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理） 部门上级领导：信息产品中心总经理 下属岗位：区域经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理） 部门 主要岗位：同方网络产品的设计、测试、销售 岗位描述： 1.同方网络产品渠道的维护、开拓 2.产品市场调研（包括环境调研、客户调研、竞争对手调研） 3.市场活动提案、组织 4.代理商标的技术支持 5.接受订单或签订销售合同 6.货款回收与催收 23 客户服务部 直接上级：信息产品中心总经理 下属部门：无 管理人数：3 岗位描述： 1.提供售前、售后技术咨询；2.处理客户投诉；3.联系采购部、业务部、仓储部等相关部门，办理客户退换货；4.提供相应的保修等服务；5.负责客户投诉的反馈； 6、管理客户信息、提供技术统计 24 渠道管理部 直接上级：信息产品中心总经理 下属部门：无 下属人数：2人 部门职责：代理商、SI等合作伙伴的管理 工作内容： 1、审核代理商资格申请，对是否授予代理权、续签或者终止原有代理权作出初步方案；2、组织代理商培训；3、组织代理商各类社交活动； 4、维护与厂商的关系 25 人力资源部 直接上级： 总经理 直接下属： 无 职级： 级别 下属人数： 2人 工作内容： 1、编制公司人力资源计划 2、组织公司人员招聘活动 3、处理公司员工人事变动 4、建立、完善公司人力资源管理制度 5、负责劳动合同的签订与管理，代表公司解决劳动争议、纠纷或提起劳动诉讼 6、制定员工培训计划，组织技能考核与培训实施 7、组织制定公司考核制度，定期举行员工考核 8、编制薪酬方案，审核各职能部门奖金或佣金分配方案 9、负责公司全员出勤情况的汇总、收集 10、组织制定生产工人定额工时制度，并监督其实施 11、建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理提供参考决定 12、检查公司各项规章制度是否得到执行 权限与职责： 1、权限： ①经总经理授权后，可独立进行人员招聘、录用和考核等工作 ②有权按照公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩建议，经公司批准后实施 ③有权代表公司处理劳动争议或者参与劳动诉讼 2、职责： ①负责公司人力资源的合理配置，建立健全人力资源管理制度，对全体员工实行劳动合同制度 ②发生劳动争议时，负责协商解决 ③因劳动合同签订和管理不善，发生劳动争议，给公司造成损失的，应承担相应的经济和行政责任 指导：在业务方面直接受总经理指导，具体工作任务和目标由总经理下达。 工作流程和方法可自行选择，并根据情况进行调整，一般无须向上级主管请示。 指导工作： 1、指导各职能部门制定、完善奖励制度 2、指导各职能部门制定员工培训计划 3、指导各职能部门制定人力资源规划、招聘计划 26 财务部 直接上级：总经理 直接下属：无 职级：二级，二级 监管人数：5人 工作内容： 1、编制公司各项财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入及利润计划、成本控制计划、现金流量计划、固定资产计划和财务收支计划等。 2、编制各职能部门财务指标详细计划 3、指导各职能部门编制成本费用预算，控制预算总体执行情况 4、定期评估公司财务计划执行情况，编制公司财务分析报告 5、指导下属填写财务报表，向总经理、董事会报告 6、负责筹集公司经营所需的资金，负责公司负债管理，保证生产资金的供应和经营活动7、组织下属进行资产管理、利润成本管理、会计核算管理等工作8、组织建立公司内部财务管理制度，并监督实施9、完成总经理交办的其他工作权限与职责：1、权限：①经总经理授权，对公司各部门的经费支出拥有全面掌握的权力②有权对下属的业务进行指导和考核③有权检查、考核各部门财务计划的执行情况④有权拒绝支付违反财务纪律和不符合财务制度的费用2、职责：①负责监督和执行公司财务计划的完成情况②负责组织资产管理、利润成本管理、会计核算管理等工作③负责资金筹集和负债管理④因经营不善，使公司遭受损失的，要承担相应的经济责任、行政责任乃至法律责任。 指导性：在总经理的领导下，工作任务与目标由总经理下达，可根据情况规划、调整工作流程和方法，一般不需要指令。 指导工作： 1、指导各部门编制预算 2、指导部门下属开展业务 3、指导各部门执行财务计划 27 岗位分析 28 信息产品中心 29 XX产品分部经理 职务名称：XX产品分部经理 直接上级：信息产品中心总经理 直接下属：销售经理、支持工程师、秘书（或助理） 工作内容： 1、制定本产品的业务发展策略及阶段性计划 2、对本产品的营销活动提出建议 3、召集部门例会，协调、解决部门内部矛盾 4、监督、指导下属工作，对下属进行初步考核 5、沟通、协调相关部门关系 岗位权利与职责 1、初步审核本部门员工费用报销 2、面试本部门新员工 30 销售经理 职位名称：销售经理 上级：XX产品分部经理 工作内容： 1、维护老客户关系 2、拓展新客户 3.回款催收 31 岗位级别及薪酬 32 岗位等级 33 销售及服务类岗位 1.销售总监 2.全国销售代表 3.区域销售代表 4.销售经理 5.一级商务代表 6.商务代表（分级方法见“表一销售类岗位”） 34 市场类岗位 1.潜在市场开发督导 2.开发市场策划经理 3.阶段（形象）策划 4.活动策划 5.活动执行（分级方法见“表二市场类岗位”） 35 技术类岗位 1.系统分析 7 级 6~7 级 15 2.程序实施 初级：4 级 1~4 级 10 中级：5 级 6~5 级 20 高级：6 级 9~6 级 18 3.测试 5 级 1~5 级 10 4.技术支持及工程实施（售前、售后、实施、技术支持）（分级方法见“表三技术职务”） 36 管理职务 1.总经理（九级） 2.副总经理（八级） 3.事业部总经理（八级） 4.部门经理（七级） 5.项目经理（七级） 6.助理（四级） 7.管理秘书（三级） （因管理职务均由上级任命，故不再列职等标准） 37 行政职务 √管理员 √司机 √清洁工 表格错误！未定义书签。
销售岗位 表格错误！书签未定义 营销岗位 表格错误！书签未定义 技术岗位 38 薪资 39 薪资制度 一、各岗位薪资支付方式 0. 总则： 除各级销售人员按销售额领取收入外，其他人员年收入按下列方式确定： 按照《表4 工作考核因素标准表》由上级主管打分，根据打分结果确定岗位等级。岗位等级对应的薪资范围（年收入）见《表7 薪资等级》。薪资等级的具体定义，请参考《人力资源考核办法》。 每月收入（称为“月基准收入”）和年终奖金，按照下文所述各岗位薪资支付比例计算，并以此为基准，但每月收入和年终奖金必须根据定期绩效考核结果进行调整，可上调，也可下调。详情请参考《人力资源考核办法》。 1、销售岗位 销售岗位原则上按销售业绩领取报酬。 ①销售经理及以下（含销售经理）按销售配额计算刚完成配额时的年收入，首月收入=年收入14，次月收入按上月销售额兑现，每半年结算一次奖金。项目经理薪资建议：考核因素：QUOTA、实绩。1、根据项目经理上一年工作业绩确定每月底薪。原则上编者所在公司项目经理全年业绩不能低于500万元，所以新进SALES均按底薪2500元计算。月底薪=年业绩*0.0005，可简化为分数。如完成530万元，按500万元计算，月底薪为2500元；完成780万元，按800万元计算，月底薪为4000元。
2、年终奖=实际年度绩效金额*0.008-个人销售费用（差旅、交通、通讯等）-个人管理费用及市场推广费用。假设某员工2000年的QUOTA为600万元，实际完成800万元，那么他全年总收入为：36000+64000=10万元，第二年基准月收入调整为4000元；若完成500万元，那么他全年总收入为：36000+40000=76000元，第二年基准收入调整为2500元。3、若实际完成不足500万元，第二年基准收入为2000元/月；若第二年末完成仍不足500万元，则该员工被淘汰。 销售经理： 薪资建议 考核因素：完成率（销售额/配额）、回款率（本月回款金额/本月月底累计应收金额） 月收入=销售额*佣金率*（完成率*0.4+回款率*0.6）1200万元*0.6%=7.2万元 3、营销类岗位 营销经理 考核因素：工作能力、工作态度 收入范围：7级4级（月均5560元）—7级13级（月均6640元） 月收入：年终奖金=7：3 营销主管（媒体、生产、信息） 考核因素：工作能力、工作态度、工作效果 收入范围：4级1级（月均2500元）—4级10级（月均3220元） 月收入：年终奖金=7：3 4、技术类岗位 ①每月基础收入之和：年终奖金=7：3 ②支持工程师分为高级、中级、普通三个级别。
高级工程师工资范围为八级四职（平均月薪 6620 元）至八级十三职（8080 元）；中级工程师工资范围为七级四职（平均月薪 5560 元）至七级十三职（6640 元）；一般工程师工资范围为六级四职（平均月薪 4500 元）至六级十三职（5500 元）。月总收入与年终奖比例为 7：3。每月考核一次，确定职级调整；每半年考核一次，确定职级调整。5、管理类岗位 ①项目经理（含项目经理）以上岗位工资提取方式为：月基本收入之和：年终奖=7：3。助理、管理秘书工资提取方式为：月基本收入之和：年终奖=8：2。 管理团队考核因素：工作能力、工作观点、工作方法（详解）以全公司年终奖金总额为基数，满足业务人员（销售人员、工程师）奖金要求后，综合考虑，副总经理收入介于9级4级（月均8340元）与9级13级（9960元）之间；总监收入介于8级11级（月均7800元）与8级20级（9060元）之间； 对“三大”总经理（暂不考虑行业产品软件）开放信息系统及信息产品中心总经理的考核因素：工作能力、部门业绩、下属能力提升、工作看法等。 收入范围（考虑到以绩效考核为主，范围应该更大）：九级一级（月均7800元）-九级二十级（月均10800元） 月收入：年终奖金=7：3 行业事业部经理、产品事业部经理考核因素：工作能力、部门业绩、工作看法等。 收入范围（考虑到以绩效考核为主，范围应该更大）：八级一级（月均6400元）-八级二十级（月均8550元） 月收入：年终奖金=7：36。 行政职位月基础收入之和：年终奖金=9：1 办公室职员的考核因素：工作态度、工作能力、出勤率 收入范围：2级4级（月均1380元）—2级13级（月均1920元） 月收入：年终奖金=8：2 文秘、前台人员的考核因素：工作态度、出勤率、工龄 收入范围：2级4级（月均1380元）—2级13级（月均1920元） 月收入：年终奖金=8：2 评定级次时加入工龄因素，如在公司每服务一年，薪酬增加一级。 2、晋升加薪请参考《人力资源考核办法》。
40工作评价因素标准表 表格错误！书签未定义。工作评价因素标准表 表格错误！书签未定义。 职位评估分数表 评分标准： 1 级 200--224 11 级 450--474 2 级 225--249 12 级 475--499 3 级 250--274 13 级 500--524 4 级 275--299 14 级 525--549 5 级 300--324 15 级 550--574 6 级 325--349 16 级 575--599 7 级 350--374 17 级 600--624 8 级 375--399 18 级 625--649 9 级 400--424 19 级 650--674 10 级 425--449 20 级 675--690 表格错误!未定义书签。 工作评估得分汇总表 41 薪酬等级表格错误!未定义书签。 薪酬等级 42 人力资源考核方式 43 考核内容 品德：政治思想素养、道德素养、心理素养 能力：业务知识水平、综合分析能力、自学能力、口头表达能力、书面表达能力、组织协调能力、创新能力、决策能力、人际关系能力、工作经验 勤奋：敬业精神、工作责任心、服务精神、出勤率 业绩：工作数量、工作质量、工作效率、工作成效 44 考核制度 1.总则 （1）考核人员应秉持公正、准确的原则，应以被考核人一贯的平均业绩作为考核依据，而不应以被考核人最好或最差的业绩作为考核依据。
（2）考核结果作为员工晋升、平调、降职、培训、奖金发放等重要依据。 （3）考核的目的：通过分析员工在一定时期内的工作绩效，了解员工的工作执行和适应状况，对员工的业绩给予公正的评价，以便相应人员得到相应的待遇，激发员工的潜能，实现员工与公司共同发展的目标。因此，考核应以员工的提高为主要目标，辅助目标是起到提醒和警示的作用。 （4）考核种类： ①职能考核，作为职务晋升的依据，每半年举行一次； ②工作能力及意见考核，作为调整薪酬水平的依据，每月举行一次。 2、员工绩效考核步骤 （1）人力资源部收集被考核人和考核人资料，规划由谁负责每个人的初审和复核，如果是小组，则规划小组成员； （2）人力资源部召开考核工作说明会； （3）人力资源部将考核表分发给被考核人，被考核人填写《岗位描述表》和《绩效考核表》； （4）主管填写《岗位描述表》，完成初审并填写初审意见； （5）上级主管复评，填写复评意见； （6）人力资源部汇总考核结果，加入总奖惩、出勤分数中，如初审与复评相差10分以上，主管需重新评定，并转给（3）； （7）人力资源部汇总结果、等级； （8）总经理召开考核协调会议，确定绩效； （9）主管将考核结果告知员工，并提出改进建议； 员工对考核结果不满意，可以向上一级主管申诉，上一级主管的决定为最终决定，员工应当服从考核结果；（10）人力资源部将考核表归档纳入员工资料，并通知薪酬管理部门增减年终奖金或工资。
3、部门经理以上人员绩效考核步骤 （1）被考核人的一级、二级下属全部填写《绩效考核表A》直接交人力资源部，人力资源部负责人考核表直接交总经理； （2）被考核人进行自我评价； （3）人力资源部汇总下属得分，计算平均分填入《绩效考核表》作为下属得分； （4）被考核人直接请其上级重新评价，填写重新评价意见； 4、绩效考核系列表格填写说明 （1）首先，每个人都必须填写《岗位描述表》。 个人应以简明扼要、清晰的方式总结自己近一年来的工作职责，如：软件开发中的系统分析/程序实现/测试/系统维护，或工程实施/技术支持等；并列出每项任务的完成情况，最好有量化的说明，如：项目中模块的程序实现，代码行数/语言的字节数等； (2)部门应填写部门对个人《职务描述表》的意见，即部门界定的员工职务职责及工作完成情况； (3)绩效考核表分为部门经理以上、一般管理人员及开发人员、市场销售人员三类； (4)部门经理以上人员的考核由其直接上下级评定，其他人员的考核分为自评、初评、复评三个步骤。初评由员工的直接上级（可以是小组）评定，复评由上级领导或人力资源部门评定。 最终考核分数为自评10%、初评60%、复评30%； （5）选择对应栏的分数，写在对应的考核项目中； （6）分数是对现任岗位工作状态的评价，并非绝对的评价； （7）各级考核人员填写分数后，必须签名； （85.职能考核评价级别与职务晋升6.工作能力与意见考核评价级别与薪酬调整 （1）薪酬微调。
每月基础工资每月微调一次，根据考核结果及薪酬系数进行微调。直至考核完成。（3）薪酬晋升。与职能考核一致。7.45 普通管理者及开发人员绩效考核表。表格有误！未定义书签。普通管理者及开发人员绩效考核表。46 部门经理及以上人员绩效考核表。表格有误！未定义书签。部门经理及以上人员绩效考核表。47 营销及销售人员绩效考核表。表格有误！未定义书签。营销及销售人员绩效考核表。48 主管及以上人员绩效考核表。
